Führung durch ein Fernglas
Es ist schon so, Führungsarbeit zu leisten war vor Corona nicht einfach, jetzt ist es noch eine Stufe anspruchsvoller. Den Kontakt halten oder herstellen, Vertrauen halten oder herstellen, Kritik äußern, merken, wenn etwas schief läuft - all das ist jetzt gefragt ohne den direkten persönlichen Zugang zu den Mitarbeitern.
Den neuen Mitarbeiter begrüßen und die Hand schütteln? Kurz mal alle zusammenrufen und "Happy Birthday "für einen Kollegen singen? Bei Schieflage einen Mitarbeiter in den Raum nebenan bitten und ein Kritikgespräch führen? Merken, wenn Qualifikationen fehlen und sofort handeln, wenn diese zielrelevant sind?
So einfach ist es nicht mehr möglich. Ein entscheidender Faktor ist genommen: Das Spontane, aus dem Bauch heraus reagierende, die persönliche verbale und non-verbale Kommunikation, das "Menschliche", ein lobender Blick, ein kurzes Nicken.
Nicht nur Führungskräften geht es so.
Auch die Mitarbeiter vermissen es. Ihnen fehlt von heute auf Morgen auch die Antwort: Wie machen wir es jetzt? Wie realisieren wir Kundenbindung ohne persönliche Kontakte, wie bleiben wir ein Team ohne uns zu sehen, wie verteilen wir Aufgaben, wie behalten wir die Übersicht über das was wer wann wo tut?
Es ist schon etwas wir auf dem Kirmes (bei uns in Hamburg sagt man DOM)... Man geht in diese sich drehende Tonne rein, versucht einigermaßen dabei die Haltung zu wahren und kommt dann glücklich und lachend wieder raus.
Das wird hier nicht so sein. Wir werden am anderen Ende anders herauskommen als wir hinein gegangen sind.
Also: Hinnehmen und das Beste daraus machen oder Chancen wahrnehmen und die eigene Führung anpassen, eventuell sogar verbessern?
Ein Konzept, welches mich als Führungskraft trägt und dafür sorgt, dass ich trotz der Ferne mit meinen Mitarbeitern verbunden bleibe?
Führungskräfte müssen nicht alles auf den Kopf stellen, um sich neu aufzustellen. Aber sie müssen verstehen, dass das rein intuitive "Ich sag mal - ich entscheide mal" - aus dem Bauch heraus deutlich höhere Risiken in der digitalen Kommunikation birgt. Die Worte sind nachhaltiger, ernster, ich kann sie nicht einfach mit einer kurzen Mimik entschärfen. Digital gesagt ist gesagt.
Vielleicht auch aufgezeichnet. Also gilt es, sich Möglichkeiten und Tools zur Unterstützung zu holen, die einen auf dem Führungsweg begleiten.
David von Evalea gehört zu den Gründern der Software-Toollösung Evalea, die Führungskräfte und Personalentwickler bei diesen Herausforderungen unterstützen kann.
Was mich so beeindruckt ist die Klarheit, die Offenheit und Unkompliziertheit, aber auch der absolute Sachverstand, der hinter einen wohl durchdachten Personalkonzept steckt und digital mit einer hohen "Usability" umgesetzt wird. Das ist der Grund, weshalb ich Evalea einmal für das Interview ausgesucht habe, um an diesem Beispiel ein mögliches Digital Leadership Journey aufzuzeigen.
Kommen Sie mit auf die Reise.
Wie sieht eine Leadership Journey überhaupt aus?
Führungskräfte müssen einerseits die operativen Aufgaben "wuppen" - anderseits das Vertrauen, die Linie, die sie erarbeitet haben, halten. Ihre Glaubwürdigkeit sichern, auch wenn Sie nicht direkt nebenan sitzen.
Und insbesondere: Den Mitarbeitern Sicherheit geben. Was, wenn aber Mitarbeiter im Homeoffice evtl. nicht so performen wie vereinbart? Wenn sie sich alleine gelassen fühlen? Wie kann ich eine Führung so aufrecht erhalten oder auch, wenn ich gerade eine Führungssituation eingenommen haben: Wie könnte man mit Hilfe diese Reise von Zielsetzung, Kompetenzprofilen und deren Ist-Soll Analyse, der Erstellung und Abdeckung von wichtigen Qualifizierungsbedarfen und letztendlich der Evaluation abdecken?
Step 1
David: Es gibt neue Probleme durch Corona, neue Arbeitssituationen, und der Effekt, dass bestehende Herausforderungen verändert und auch verstärkt werden.
In der klassischen Mitarbeiter-Führungskraft Beziehung und Interaktion entsteht ein riesiger Abstand. Ich muss plötzlich jedes Gespräch organisieren: Anruflisten, Meetings organisieren. Auch weiß man ja nicht "Wie lange das noch dauert". Also verschiebt man auf den Tag, an dem man sich (eventuell) sieht.
Verschieben ist allerdings für Personallösungen die schlechteste Lösung. Unklarheiten, Gefühle manifestieren, multiplizieren sich.
Irgendwo braucht man also Tools, die Brücken in dieser Distanzsituation baut und Methoden, die diese Tools umsetzbar machen - und Technik, die funktioniert.
Bei uns im Kontext sind auch ganz einfache Dinge: Ziele können direkt im Tool eingegeben werden, ich kann mit einem Klick sagen: Bitte Führungskraft, gibt mir doch mal kurz eine Rückmeldung: Wo stehe ich gerade? Was ist noch zu tun? Worauf muss ich achten?
Wir versuchen zu unterstützen - zum Beispiel durch ein kostenloses zusätzliches Sketch wie unser Homeoffice-Check.
Wir haben gefragt: Welche Faktoren sind es denn wie Homeoffice gesund und auch leistungsgerecht gestaltet werden kann. Über einen Fragebogenlink kann ein kurzer Online-Fragebogen ausfüllen. So sehe ich: Wie geht es meinem Team? Was kann ich tun, wann muss ich eingreifen, wann nicht.
Silke: Letztendlich ist es ja genau das: den richtigen Zeitpunkt erkennen um rechtzeitig zu reagieren. Ich kann also ein messbares Ziel definieren Wie "XX Aufträge bis zum XX.XX000 erledigen. Wir nehmen Pausen um 00:00 Uhr und sichern die Erreichbarkeit durch...". Aber begleitend dazu werden auch institutionalisierte Fragebögen oder auch Mitarbeitergesprächsvorlagen zur Verfügung gestellt.
David: So kann auch eine gemeinsame Führung-Mitarbeiter-Kultur unternehmensübergreifend gefördert werden - indem klare Erwartungen und Bedürfnisse sofort formuliert und kommuniziert werden, ohne dass diese langen Zeitabstände (bis zu einem Jahr) wie Mitarbeiterjahresgespräche abgewartet werden müssen. Die funktionieren einfach nicht mehr. Jetzt kann ich einen Leitfaden anlegen, Mitarbeiter und Führungskraft kann etwas eintragen, teilen, und gemeinsam besprechen oder auch voll remote stattfinden lassen. Das Ganze ausfüllen, hin- und her schicken, in .pdfs drucken, einscannen - das fällt alles weg. Tools ermöglichen die Reinigung vom adminstrativen Overload.
Auch ist es möglich, kurze Feed-Back Gespräche digital zu führen und man spart sich den ganzen Papierkram.
Step 2, Step 3: Kompetenzen festlegen, vergleichen und analysieren
Silke: Wenn wir jetzt feststellen: Für unsere digitale Zusammenarbeit brauchen wir neue Kompetenzen. Oder alte,neu definiert, zum Beispiel Zuverlässigkeit, digitale Kommunikationsfähigkeit, Feed-Back Kultur...
..dann brauchen wir konkret definierte Kompetenzen, die festgehalten werden. Ansonsten befinden wir uns auf dem Wunsch-Level. Ich kann über Tools Komptenzen festlegen und kommunizieren. Ganz klassisch als Profile mit Selbst-und Fremdeinschätzung. Hier kann Führung und Mitarbeiter miteinander sprechen, insbesondere wenn die Ist- und Sollzustände unterschiedlich wahrgenommen werden. Die zweite Komponente im System ermöglicht es mir, Kompetenzen im System direkt zu verändern oder zu ergänzen. So kann ich sofort sehen: Welche Ziele und dazugehörige Kompetenzen haben wir vereinbart, wo standen wir, wo stehen wir jetzt? Das ist gerade für das Thema Kompetenzen entscheidend: Anwendbarkeit, Verständlichkeit und Gestaltbarkeit.
Kann ein Tool Gefühl ersetzen?
Silke: Nun sagen viele: OK, das klingt gut. Aber mir fehlt bei dieser Standardisierung das Gefühl, das Menschliche.
David: Ich bin absolut kein Fan davon zu sagen : Führung geschieht jetzt nur remote, d.h. zeit- und ortsversetzt. Ich kann ja durchaus auch direkt kommunizieren - über Chats, über ein Videocall. Das kann und wird ein Tool nicht ersetzen. Ein Tool soll Hilfestellung geben und eine Leitlinie zur Verfügung stellen um Orientierung zu geben.
Step 4
Silke: Ich kann also jetzt rechtzeitig identifizieren wo sind Entwicklungs- und Qualifizierungsbedarfe. Wenn ich jetzt zum Beispiel sehe, Mitarbeiter X braucht eine Schulung in digitaler Kommunikation. Wie geht es dann im nächsten Schritt weiter?
David: Personalentwicklung ist für mich immer Führungs- und auch HR-Thema.
Ein einfaches Beispiel: Ein Kunde von uns hat Qualifizierungsbedarfe identifiziert. Ein Häkchen setzen - und HR bekommt die Information, dass hier entsprechende Schulungen erforderlich sind.
Je dichter die Information, desto schneller und gezielter kann jetzt ein Schulungsangebot formuliert werden. Wir gehen also weg von den alljährlichen Schulungskatalogen hin zu einer agilen Form der Qualifizierung. Das erspart auch die gesamte administrative Arbeit, die mit der Katalogerstellung verbunden ist - und reduziert Schulungsangebote, die zwar erarbeitet, aber nicht angenommen bzw. besetzt werden.
Für Führungskräfte gilt es genau so. Ich kann feststellen: aha, hier brauche ich Know-How, z.B. zum Thema Zielgespräche. Wie ich es abdecke, ob über externe Schulungen oder durch das Anlesen und Aneignen von Wissen kann ich selbst bestimmen. Oder ich gebe das direkt ins Team: >>Hey, ich brauche da Infos, wer kann mir morgen eine Kurzschulung zum Thema XY geben?<< Hier können wir Fragen und Themen direkt auf dem Dashboard posten, digital erfassen und über Rollsysteme zugänglich machen, d.h. festlegen: Wer darf das sehen und wer nicht.
Silke: Jetzt ist neben der Verschiebbarkeit von Terminen auch das Vergessen eine menschliche Reaktion auf die Masse an Informationen - man nimmt sich etwas vor, aber dann kommt immer wieder etwas dazwischen...
David: Klar. Bei uns ist das so: Eine Erinnerungsfunktion fragt mich, wie weit ich in meinem Entwicklungsstand zu dem definierten Thema jetzt bin und ermöglicht eine Selbstkontrolle.
Step 5
Silke: Jetzt kommen wir zu eurem Herzensthema: Die Evaluation. Ich muss ja als Führungskraft wissen, was das alles gebracht hat..
David: Ja, hier forsche ich weiterhin: Was muss Evaluation bringen? Weg vom Happy-Sheet im Sinne von "War der Trainer gut, hat der Kaffee geschmeckt?" Wichtig ist doch, ob Dinge umgesetzt werden konnten oder nicht und wenn nicht - warum?
Aus einer Studie von mir haben wir uns angeschaut: Was beeinflusst denn den Erfolg von Qualifizierungen? Ich kann ein super gutes Training besuchen - aber wenn die Führungskraft oder das Umfeld keine Chance zur Umsetzung ermöglicht, bringt es nicht viel. Also brauchen wir eine Evaluation, die formativ arbeitet, d.h. gestaltend mit Chance auf Veränderungen. Eine rein summative Betrachtung (war gut, war schlecht) hilft nicht weiter.
Auch hier bietet Evalea Funktionen, die Perspektiven zwischen Mitarbeitern und Führungskräften zusammenbringen und eine gemeinsame Kommunikation ermöglichen um das Ziel zu erreichen, Ergebnisse von Qualifizierungsmaßnahmen auch praktisch umsetzbar zu gestalten.
Tools und kritische FührungsSituationen
Wie sieht es aus, wenn ich Kritikgespräche geführt werden müssen? Wenn etwas nicht so läuft?
Tools dokumentieren ja einen Verlauf anhand klar definierter Faktoren und sollen so dazu beitragen, dass Konflikte durch Missverständnisse gar nicht erst entstehen. Aber der Einfluss, den ein Tool haben kann ist in Konfliktsituationen auch begrenzt. Das Persönliche und Interaktive ist sicher nicht komplett ersetzbar.
Was aber Tools bieten können ist eine Versachlichung. Es geht nicht um das Persönliche "Du hast schon wieder..." sondern um das Thema an sich. "Das Ziel war.. Es wurde so nicht erreicht ... welche Maßnahmen müssen wir ergreifen?". So kommt es nicht zum Ausdruck subjektiver Gefühle, sondern um eine klare Bezifferung der Themen.
