Cécile de Guillebon. Mon périmètre inclut les usines, les plateformes logistiques, les succursales, les centres de R&D et les sites tertiaires de Renault au niveau mondial. Soit un patrimoine de 13 millions de mètres carrés sur 650 sites dans 40 pays : 70% des surfaces sont industrielles et 50% des sites sont commerciaux. Nous intervenons en amont dans les projets et les travaux ainsi qu’en phase d’exploitation par le biais des services généraux, notamment les sujets de mobilité. Partie prenante de la compétitivité et de la performance de l’entreprise, nous mettons à disposition des collaborateurs des outils immobiliers leur permettant d’être « best-in-class » tout en veillant à le faire au coût le plus juste. Dans cette logique, nous devons étaler dans le temps nos interventions, en faisant preuve d’agilité dans les montages mis en place pour nos investissements immobiliers. Nous sommes une fonction support chargée d’accompagner la transformation de l’entreprise en tant que business partner. Nous n’hésitons pas à recourir au crédit-bail immobilier lorsque nous avons la certitude de nous implanter pour une longue durée sur un site par exemple.

Dan Ohnona. L’immobilier représente le deuxième poste de coût du groupe Fnac Darty après la masse salariale. Les magasins constituent près de 75 % de notre parc immobilier en coûts, la logistique 15 % et le tertiaire 10 %. Nous sommes présents dans douze pays, aussi bien en succursales qu’en franchises. La France concentre 80 % de l’activité du groupe. Nous exploitons par exemple six entrepôts logistiques dans l’Hexagone et 86 plateformes de livraisons pour être en mesure de distribuer nos magasins et nos clients aussi rapidement que possible. Notre stratégie consiste à adapter nos locaux à l’évolution de notre activité. Pour ce faire, nous faisons preuve d’agilité au quotidien pour toutes les catégories d’actifs immobiliers. Mon périmètre très large me permet d’intervenir avec les directions opérationnelles concernées sur tous les projets touchant de près ou de loin la question de l’occupation des surfaces. À la Fnac Montparnasse, nous avons installé Uniqlo en lui sous-louant le sous-sol de notre magasin par exemple. Notre résultat opérationnel courant a ainsi progressé, nous avons enregistré un afflux de trafic et nous avons pu prouver qu’il était possible de maintenir le même niveau de chiffre d’affaires tout en diminuant notre surface de vente. Une opération réalisée en 2015 clairement relutive et très enrichissante pour le groupe. L’acquisition de Darty nous a également permis de mettre en place des synergies. Nous avons rassemblé les deux enseignes au sein d’un seul et même local dans certains sites commerciaux pour réduire les coûts immobiliers et faire venir les clients qui fréquentaient l’une mais pas l’autre.

Nous innovons aussi dans nos entrepôts en investissant en solutions de mécanisation pour permettre en périodes de pics d’activité de fonctionner sans interruption. Chaque année, nous investissons plus d’une centaine de millions d’euros en Capex en solutions informatiques et logistiques pour améliorer leurs performances. Nous sommes ainsi devenus complètement omnicanal et capables de répondre aux nouvelles attentes de nos clients. Je suis convaincu que les magasins ont un grand avenir. Nous en ouvrons d’ailleurs entre 60 et 70 chaque année. Néanmoins, ce format est en pleine transformation. En devenant multiformats et parfois multi-enseignes, nous avons démontré notre grande capacité d’adaptation à l’évolution des modes et usages de consommation. Pour conduire ces changements à l’avenir, une adaptation du cadre réglementaire sera indispensable tout comme une évolution des relations entre un propriétaire et son locataire. Nous rencontrons encore trop souvent des bailleurs qui s’abritent littéralement derrière un modèle de bail dit institutionnel, freinant les initiatives commerciales. En mettant en place dès 2012 dans mon équipe une cellule uniquement dédiée à la gestion locative immobilière, nous avons pu démontrer à ces acteurs notre capacité à défendre nos intérêts en leur apprenant à bien calculer… Chaque année, ce sont plusieurs millions d’euros indûment facturés que nous récupérons auprès de ces bailleurs et/ou gestionnaires. Je vous laisse juge d’apprécier s’il s’agit d’incompétence ou de malveillance.

Gilles Allard. En France ou en Roumanie par exemple, Engie dispose d’un patrimoine tertiaire dont il est partiellement propriétaire du fait de son histoire. Mais notre politique immobilière privilégie la prise à bail car les Capex sont dédiés aux métiers du groupe et à l’accompagnement de nos clients dans la transition zéro carbone. Nous portons aussi un enjeu de reconversion de nos sites obsolètes. Nos équipes ont ainsi innové en début d’année avec la vente en bloc d’un portefeuille d’une cinquantaine d’actifs, dont beaucoup sur des marchés peu liquides. Le choix s’est porté sur des acteurs à même de redévelopper rapidement ces fonciers en programmes tertiaires ou de logements, tout en assurant la responsabilité de la réhabilitation des sols d’anciens sites industriels dans des conditions parfaitement maîtrisées et dans un équilibre économique pour Engie.

Cécile de Guillebon. Nous procédons à des cessions d’actifs qui contribuent aux résultats du groupe. Il convient toutefois de prendre en compte la comptabilité sociale, les comptes consolidés de l’entreprise et le calcul de la plus-value en matière fiscale pour bien anticiper tous les impacts d’une opération avant de la lancer et de la mener à son terme. Enfin, la direction de l’immobilier et des services généraux a la responsabilité de conclure des opérations qui respectent les instances sociales. Le produit de ces transactions nous sert à financer nos programmes de capex et ainsi accompagner la transformation de nos métiers.

Dan Ohnona. En regardant les cycles immobiliers du commerce, de la logistique et du bureau, nous constatons qu’en mettant beaucoup d’intelligence dans l’approche en matière de maitrise des coûts nous pouvons être propriétaires un jour puis vendre au bon moment pour récupérer des capitaux et allouer des capex à nos projets de transformation. Les investisseurs qui plébiscitaient hier le commerce se sont désormais tournés vers les entrepôts logistiques car ils ne jurent que par Amazon…Rappelons-leur que nous réalisons toujours 80 % de notre chiffre d’affaires en magasins. Cessons le « retail bashing », nous n’avons jamais ouvert autant de magasins que dans cette ère dite digitale, cherchez l’erreur ! De plus, nous avons adopté une stratégie plus intelligente d’occupation des espaces. Nous créons désormais des magasins plus compacts et mieux agencés, notamment en coordonnant mieux notre front et notre back office.

Enfin, nous n’hésitons pas à tendre nos rapports avec les bailleurs car nous ne pouvons pas supporter à la fois l’inflation des coûts immobiliers et les lourds investissements dans nos lignes de métier, qui au passage permettent de maintenir un niveau de fréquentation important dans les magasins, souvent situés dans des centres commerciaux. Compte tenu de notre taille critique et de la possibilité que nous avons de quitter nos implantations historiques pour aller à la rencontre des clients et de nos concurrents, nous avons un moyen de pression. Un parc immobilier doit être considéré comme une matière vivante et nous refusons de nous laisser gouverner par des organismes financiers. Remettons du bon sens commerçant dans nos relations avec nos propriétaires. Nos interlocuteurs sont des assets managers qui ne comprennent rien à un compte d’exploitation. Le paradigme bailleur-locataire doit changer pour celui du client final. Cette approche nous permet de dégager plusieurs millions d’euros de baisse de loyers, charges et taxes foncières chaque année. Nous n’hésitons plus à mener des audits régulièrement et à utiliser les dernières jurisprudences pour défendre nos intérêts.

Cécile de Guillebon. Je suis totalement d’accord avec Gilles. Tous les acteurs qui interviennent sur un site immobilier peuvent atteindre des objectifs plus larges en devenant partenaires. Cette logique de respect mutuel s’inscrit dans la politique de responsabilité sociétale et environnementale des entreprises. Au sein du groupe Renault, nous avons créé une direction de l’impact, qui a pour but de contribuer à la performance de l’entreprise, tout en amplifiant les retombées économiques, sociales et environnementales pour l’ensemble de nos parties prenantes.

Gilles Allard. Dans ce souci de développement durable, de responsabilité sociétale et environnementale, nous nous intéressons également à la bonne insertion de nos projets dans les territoires. Aujourd’hui, nous devons nous préoccuper de l’emploi indirect dans la zone dans laquelle nous nous implantons, ou encore de l’impact sur les commerces locaux. Nous travaillons étroitement sur ces sujets avec les élus et les collectivités.

Dan Ohnona. Nous avons le droit de nous tromper mais nous n’avons pas le droit de ne pas essayer. Nous devons tester de nouvelles formes d’occupation de nos espaces. Au niveau tertiaire, nous avons proposé le télétravail avec succès et nous mettons du bon sens dans l’occupation de nos espaces. Me concernant, je suis présent physiquement en moyenne deux à trois jours par semaine à mon bureau. Quand je ne suis pas sur site, il sert à d’autres collaborateurs. Sur la partie logistique, le rapprochement de la Fnac et de Darty a permis de mutualiser les espaces et de libérer des mètres carrés. Pourquoi stocker des téléviseurs dans des entrepôts différents ? Quand vous achetez une TV à la Fnac, elle part d’un entrepôt Darty. Nous avons mené cette optimisation en partenariat avec nos bailleurs. Nous n’hésitons pas non plus à cohabiter avec certains opérateurs de grands magasins, à tester de nouvelles formes d’occupation d’espaces pour valider dans le temps la pertinence de telle implantation. Le maître-mot demeure l’agilité permanente. De manière générale, nous devons amener nos propriétaires à sortir de la simple lecture des tableaux de flux financiers pour qu’ils prennent conscience des évolutions de la société et de la nécessaire adaptation de l’immobilier à cette nouvelle donne.

Cécile de Guillebon. Nous avons une vraie responsabilité en matière d’attraction et de rétention des talents. L’environnement de travail au sens large est devenu un critère important dans la gestion des ressources humaines, et pas seulement pour les nouvelles générations. Nous travaillons en partenariat avec les RH et l’IT du groupe sur ce sujet. Nous organisons également de nombreux workshops sur l’expérience salariés. Le groupe Renault a signé en juillet 2019 un accord mondial sur la qualité de vie au travail, avec les partenaires sociaux de 26 pays, dans lequel la direction de l’immobilier et des services généraux est très impliquée.

Gilles Allard. Chez Engie, l’immobilier et les ressources humaines sont également étroitement imbriqués. Outre les aspects d’attractivité et d’engagement des collaborateurs dont nous avons parlé, nous développons par exemple des initiatives conjointes sur les sujets de mobilité. Notre siège social étant implanté à La Défense, nous avons signé la charte portée par la région Île-de-France pour décaler les horaires de départ et d’arrivée de nos collaborateurs afin de désengorger les transports en direction du quartier d’affaires, avec un développement du télétravail, de l’autopartage de véhicules électriques, du covoiturage et des mobilités douces.

Gilles Allard. L’innovation concerne beaucoup de domaines, par exemple les montages immobiliers. Même si notre politique est d’être locataire, nous avons conclu un partenariat et créé une joint-venture avec un grand promoteur, Nexity, lui-même acteur de la ville durable, pour acquérir un foncier à La Garenne-Colombes afin de développer notamment un campus Engie de 136 000 mètres carrés. Ce site, pour lequel nous déploierons toutes nos solutions technologiques de pointe, fera l’objet d’une vente en l’état futur d’achèvement (Vefa), adossée à des baux en l’état futur d’achèvement (Befa). Être co-investisseur nous permettra de capter la création de valeur qu’apporte l’engagement locatif d’un grand utilisateur dans l’opération. L’innovation immobilière portera aussi sur le développement de nouveaux services. Nous nous projetons par exemple dans le cadre de nos nouvelles implantations majeures sur le parcours des différents utilisateurs, que ce soit nos collaborateurs, nos clients, nos partenaires, les étudiants, les start-up… Ce travail nous amène à concevoir des modèles et à les tester de manière ouverte et collaborative.