Familienunternehmen Wie der „Gründerspirit“ Innovationen beflügelt

Von Gregor Augustin

Wie entstehen Innovationen in Familienunternehmen? Welche Auswirkung haben dabei der Familieneinfluss und die Unternehmenskultur? Im Rahmen eines branchenübergreifenden Forschungsprojekts haben 32 Geschäftsführer von Familienunternehmen Einblicke in ihre Strukturen gegeben – und damit praxisrelevante Denkanstöße und Handlungsoptionen.

Ursprünglich geht der Innovationsbegriff auf Joseph Schumpeter zurück, der Innovationen als Mittel zur „Durchsetzung neuer Kombinationen von Produktionsmitteln“ zur Erstellung neuartiger Produkte und Prozesse beschreibt. Diese Definition beinhaltet die beiden Grundelemente des Innovationsbegriffs:

  • Einerseits die neue Kombination von Mitteln und Zweck.
  • Andererseits die Durchsetzung am Markt.

Innovationen sind für Unternehmen ein wichtiger Wettbewerbsvorteil, welcher direkt auf den Unternehmenserfolg einzahlt und somit die langfristige Überlebensfähigkeit sichert. Bisher ist zu den Besonderheiten der Innovationsfähigkeit in Familienunternehmen nur wenig bekannt, daher stellt sich die Frage: „Was zeichnet innovative Familienunternehmen aus?“.

Diese Frage wurde im Rahmen einer standardisierten Online-Befragung von 32 Familienunternehmen aus dem deutschsprachigen Raum untersucht. Diese Firmen sind in verschiedensten Wirtschaftszweigen tätig. Der besondere Fokus der Befragung lag insbesondere auf dem Zusammenhang von Familieneinfluss und Unternehmenskultur auf den Innovationserfolg.

Was innovative Familienunternehmen auszeichnet

Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass Familienunternehmen in Bezug auf Familieneinfluss, Unternehmenskultur und Innovationserfolg signifikante Unterschiede aufweisen. Innovativere Familienunternehmen erzielen deutlich höhere Werte bei den Einflussfaktoren „Macht“ und „Kultur“. Betrachtet man diese Erkenntnisse in Verbindung mit den signifikant besseren Unternehmenskulturwerten, zeigt sich ein möglicher Zusammenhang der positiven Wirkung der Familienkultur auf die Unternehmenskultur, vorausgesetzt die Familie hat noch einen relevanten Einfluss auf das Unternehmen.

Weiterhin stellt sich heraus, dass sich innovativere Familienunternehmen überwiegend in Hand der Gründergeneration befinden. Dieser Umstand deutet darauf hin, dass Familienunternehmen in späteren Generationen potentiell weniger proaktiv und unternehmerisch handeln. Die vergleichsweise weniger hierarchischen Strukturen der Gründungsjahre wirken sich demnach positiv auf die Entscheidungs- und Umsetzungszeiten von Innovationsprozessen aus.

Gerade bei der „Unternehmenskultur“ lassen sich signifikante Unterschiede feststellen. Innovativere Familienunternehmen erzielen hier wesentlich höhere Werte. Somit scheint der häufig als wenig greifbar definierte Faktor „Kultur“ einen direkten Einfluss auf die Umsätze mit oder Einsparungen durch Innovationen zu haben. Darüber hinaus lässt sich auch hier ein Zusammenhang zwischen der unternehmerischen Prägung des Gründers und dem damit verbunden Einfluss auf die Unternehmenskultur unterstellen. Wird das Unternehmen noch durch den Gründer geleitet, hat dieser die direkte Möglichkeit, seine Werte und Vision durch Vorleben und direkte Kommunikation auf seine Mitarbeiter zu übertragen.

Unternehmensgründer wirken positiv auf den Innovationserfolg

Das wohl elementarste Ergebnis der Untersuchung besteht in der Erkenntnis, dass der sogenannte Gründerspirit mit einer Unternehmenskultur einhergeht, die sich positiv auf den Innovationserfolg auszuwirken scheint. Wie aber kann dieser Spirit auch in nachfolgenden Generationen am Leben erhalten werden?

Die folgenden kulturellen Einflussfaktoren auf die Innovationsfähigkeit sollen Denkanstöße für die Stakeholder von Familienunternehmen liefern, um die eigene Unternehmenssituation in Bezug auf diese Erkenntnisse zu reflektieren. Konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten erscheint in diesem Kontext nicht sinnvoll, da eine Kultur nicht einfach geschaffen oder schnell verändert werden kann.

Das Ziel sollte vielmehr sein, Rahmenbedingungen zu erschaffen, die innovationsfördernde Kulturmuster ermöglichen – und zwar über Generationen hinweg:

Unternehmerisches Risiko akzeptieren

Innovationsfähigkeit scheint positiv durch eine unternehmerische Führungskraft beeinflusst zu werden, welche sich der potentiellen Risiken des Innovationsprozesses bewusst ist, diese aber in Anbetracht der ökonomischen Chancen vor allem in einer Langzeitperspektive akzeptiert.

Mit gutem Beispiel vorangehen

Eine gelebte Vorbildfunktion der Führungskraft in Bezug auf die Unternehmenswerte und strategischen Unternehmensziele scheint erfolgversprechender zu sein als eine rein schriftliche Verankerung dieser Werte und Ziele in Missionen und Visionen.

Gregor Augustin

Fehlerkultur etablieren

Unternehmerischer Erfolg ist immer auch an unternehmerisches Risiko gekoppelt. Deshalb scheinen eine gewisse Fehlertoleranz sowie die Bereitschaft zum Scheitern förderlich, um Mitarbeiter zu innovativen Lösungen zu motivieren.

Transparenz schaffen

Nachvollziehbare Prozesse in Verbindung mit flachen Hierarchien können Mitarbeiter befähigen, innovative Lösungen zu generieren und umzusetzen.

Heterogenität fördern

Während die Unternehmensgründer zumeist über ein tiefgehendes Produkt-Know-how, ein internes sowie externen (Wissens-)Netzwerk und hinreichend Mut zu unkonventionellen Lösungen verfügen, sollten diese Fähigkeiten in nachfolgenden Generationen gegebenenfalls durch heterogene Teamzusammensetzungen kompensiert werden.

Erfolge honorieren

Innovationserfolge sollten sowohl intern als auch extern zelebriert werden, um ein Selbstbewusstsein zu schaffen, welches im Sinne einer „self fulfilling prophecy“ die Innovationsfähigkeit des Unternehmens als Selbstverständnis verankert.

Der Autor ist Senior Berater bei Weissman & Cie. Die Nürnberger Unternehmensberatung zählt die Strategieberatung für Familienunternehmen zu ihren Kernkompetenzen. www.weissman.de

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Georg Augustin
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