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Wendigkeit in stürmischen Zeiten Von Michael Ertel

Wie minimieren Unternehmen das Risiko, dass mühsam erarbeitete Strategien in die falsche Richtung führen? Durch agile Methoden, die eine ständige Zielkontrolle und Kurswechsel erlauben. Wo die langfristige Planbarkeit aufgrund immer schnellerer Marktveränderungen in Frage steht, ist für den Managementberater Patrick Meyer Agilität die richtige Antwort.

Herr Meyer, oft prägen temporäre Schlagworte die Managementsprache. Derzeit sehr beliebt: Agilität. Erklären Sie uns den Begriff.

Patrick Meyer: Es ist die Fähigkeit eines Unternehmens, zum einen Veränderungen im Markt und im Unternehmensumfeld zu erkennen, zum anderen flexibel und schnell darauf zu reagieren. Was wichtig ist: Firmen müssen nicht zwangsweise immer agil sein, sondern es hängt davon ab, wie sich das Umfeld entwickelt und inwiefern überhaupt die Notwendigkeit besteht, agil marktgerichtet zu sein. Zu berücksichtigen ist auch, ob die Prozesse und Strukturen da sind, um überhaupt agile Methoden einsetzen zu können.

Das heißt: Vor den Veränderungen, wie sie etwa die Digitalisierung verlangt, sollte eine Analyse stehen?

Patrick Meyer: Genau. Agilität als Konzept, um auf Veränderungen zu reagieren, sollte nicht reiner Selbstzweck sein. Wir untersuchen derzeit in einer Studie, inwiefern mittelständische, familiengeführte Unternehmen agil sein müssen. Dabei interessiert uns vor allem deren eigene Wahrnehmung und wo sie selbst Ansatzpunkte und Notwendigkeiten für Agilität in ihrem Unternehmensumfeld erkennen.

Wie lautet Ihre Einschätzung?

Patrick Meyer: Wenn wir auf die Märkte der meisten Mittelständler blicken, dann ist nicht zu übersehen, dass diese immer unruhiger und volatiler werden. Die Zyklen, in denen die Märkte stark wachsen und ebenso wieder schrumpfen, werden kürzer und die Ausschläge heftiger. Das Beispiel USA und Russland zeigt ja, dass man immer weniger weiß, worauf man sich einstellen soll. Das heißt: Die Komplexität der Themen und Vorgänge wird größer, gleichzeitig kann man keine eindeutigen Einschätzungen treffen. Letztendlich stehen die Unternehmen alle vor ähnlichen Herausforderungen: Die Produktzyklen werden kürzer, die Wettbewerbsdichte höher, und die Kunden zeigen ein instabileres Kaufverhalten, weil mit zunehmender Transparenz der Märkte die Wechselbereitschaft wächst. Die Planbarkeit, wie sie früher geherrscht hat, gibt es nicht mehr – und deshalb auch keine Patentlösungen für das strategische Vorgehen.

Vor allem der Mittelstand begreift sich gerne als sehr flexibel agierend und betont dies gerne in Abgrenzung zu den großen Konzernen. Hat diese schon etwas mit Agilität zu tun?

Patrick Meyer: Flexibilität und Agilität begreifen wir in der Strategieberatung tatsächlich als zwei verschiedene Dinge. Es stimmt zwar, dass im Mittelstand Entscheidungen unmittelbarer und damit schneller getroffen werden können, da es weniger Gremien und Abstimmungsschleifen als in Konzernstrukturen gibt. Da wird vieles pragmatischer und mit weniger Formalismus angegangen. Aber man muss auch sehen, dass sich viele mittelständische Firmen in Nischen bewegen und eher von Technik und Produkt getrieben sind. Sie haben bereits ihre Produktionsprozesse bis zum Exzess perfektioniert und reagieren flexibel auf Kundenwünsche. Aber deshalb sind sie noch nicht wirklich agil. Viele tun sich schwer, was Marktveränderungen und somit Richtungsveränderungen angeht. Da sie oft ein Stück weit von ihrer Tradition und Historie geprägt sind – gerade solche, die seit vielen Jahrzehnten existieren –, gibt es bei der Veränderungsbereitschaft durchaus Nachholbedarf. Flexibel zu sein, um Kundenwünsche auch mit Losgröße 1 zu erfüllen, da sind viele sehr weit. Aber bei der Reaktion auf größere Veränderungen, wenn beispielsweise ein Plattform-Wettbewerber auf den Markt kommt, den niemand so hat kommen sehen, tun sie sich schwer.

Insbesondere in familiengeführten Unternehmen sind oft Drop-Down-Prinzipien bei der Strategieentwicklung durch sehr festgefügte Hierarchiestrukturen verankert. Der Firmenchef entscheidet, wo die Reise hingeht. Ein Hemmnis für Agilität?

Patrick Meyer: Meiner Meinung nach schon. In vielen mittelständischen Unternehmen werden die wesentlichen strategischen Entscheidungen von einer oder einigen wenigen Personen getroffen. Mein Rat ist aber, bei der Strategieentwicklung einen offenen Prozess zu durchlaufen. Das bedeutet: Es sollten auch die Gruppen- und Abteilungsleiter eingebunden werden, die später damit beauftragt sind, die Strategien umzusetzen. Darüber hinaus verlangt gerade die Generation Y nach anderen Führungsprinzipien. Die jungen Führungskräfte wollen explizit ein klares Bild davon haben, wo sich das Unternehmen hinbewegt, und deshalb in Strategieprozesse eingebunden werden. Zudem ist der „eine Entscheider“ schlicht und ergreifend heute nicht mehr in der Lage, die wichtigen strategischen Entscheidungen völlig alleine zu treffen. Er ist oft viel zu weit weg vom Markt, wo aber Komplexität und Dynamik stetig zunehmen.

Um jedes Thema formiert sich ein Team, das interdisziplinär zusammengestellt wird. Foto: Drobot Dean/Adobe Stock

Wenn im Zuge einer agilen Selbstorganisation Teams und Projektgruppen eigenständig entscheiden, ob strategische Ziele weiterverfolgt oder korrigiert werden müssen, verlangt dies nach einer Firmenkultur, die großes Vertrauen in die Kompetenzen und Fähigkeiten des Einzelnen setzt. Vorausgesetzt, dies ist gegeben: Was müssen nun die Mitarbeiter selbst einbringen, um agil in einem Team handeln zu können?

Patrick Meyer: Es geht schon damit los, dass sie die Bereitschaft haben, selbst in die Verantwortung zu gehen. Der Verantwortungsgrad und die Risikobereitschaft müssen wachsen. Auch die Fehlertoleranz muss höher werden. Denn wenn man agile Methoden einsetzt, dann experimentiert man mehr, geht stärker ins Risiko und man wird eventuell häufiger auch mal einen Fehler machen. Im Gegensatz zu Vorgaben, die einfach nur ausgeführt werden, bedeutet dies für viele eine grundsätzliche Verhaltensveränderung. Doch Eigenverantwortung wahrzunehmen, fällt schwer, wenn man das über viele Jahre nicht gewohnt war. Dieser Kulturwandel ist natürlich nicht einfach. Aber er ist dringend notwendig, da man in einem agilen Strategieprozess mehr über Prinzipien arbeitet: also keine Anweisungen gibt, sondern Vereinbarungen trifft.

Wie sollten sich die Teams zusammensetzen?

Patrick Meyer: Bei einem Strategieprozess geht es immer um die Kernfrage, welche Themen angestoßen werden und in welcher Zeit und von wem sie umgesetzt werden. Um jedes Thema formiert sich ein Team, das interdisziplinär zusammengestellt wird, und in dem jene Personen zusammengeholt werden, die einen sinnvollen Beitrag leisten können. Dabei ist es völlig egal, welche Hierarchieebene und Funktion die Leute besetzen. Sie haben nämlich in so einem Team ganz andere und unterschiedliche Rollen. Allerdings darf die Zusammensetzung der Teams nicht in Stein gemeißelt sein. Möglicherweise sind jene Leute, die anfangen, sich mit einem Thema zu befassen, nicht die gleichen Leute, die in einem Jahr noch daran arbeiten. Je nachdem, wie sich das Strategie-Projekt entwickelt, kann es sein, dass man neue Personen hinzuzieht und andere das Team verlassen, weil sie aktuell keinen sinnvollen Beitrag leisten können. Auf keinen Fall sollte jemand zwangsweise in ein Team geholt werden. Ich muss betonen: Natürlich sind dies keine „anarchischen“ Teams, sondern es braucht auch hier eine Führung. Allerdings werden diese Strukturen und Rollen offener gelebt.

Mit der Folge, dass man wendiger und schneller agiert?

Patrick Meyer: Wie gesagt: Da sich auch die Welt zunehmend schneller verändert, kann es sein, dass eine Strategie schon in einem halben Jahr nicht mehr relevant ist. Viele Unternehmen bewegt daher vor allem die Frage, wie man die Umsetzung so flexibel aufbauen kann, dass man permanent darüber im Bilde ist, ob die gesetzten Ziele noch die richtigen sind. Agile Methoden hinterleuchten also ständig die Frage, ob die strategischen Annahmen noch korrekt sind – oder ob der Kurs angepasst oder komplett geändert werden muss.

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Zur Person: Patrick Meyer ist Projektleiter in der Strategieberatung des Nürnberger Beratungsunternehmens Weissman & Cie.
Created By
Michael Ertel
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