Apresentação da oficina

A revolução industrial, a partir de 1760, que se consolidou na Inglaterra e se espalhou pela Europa e Estados Unidos da América no século XIX, produzia bens em larga escala sem a preocupação ambiental em um ciclo aberto. Especificamente, na primeira e segunda guerra mundial o que prevalecia eram os objetivos individuais de cada país, muitas vezes econômicos com a finalidade de estabelecer monopólios. Desde então a principal preocupação dos empresários está no aperfeiçoamento de técnicas para a produção visando o atendimento o mercado e conquista de maior lucratividade nos negócios.

Em 1950 e 1960, o Planejamento e Controle da Produção (PCP) ganha destaque nas organizações impulsionando melhorias nos processos fabris de atendimento a clientes, resultando em cognição de planos para a tomada de decisão em relação ao prazo com enfoque no que, como e quando produzir. Em 1970, Joseph Orlick nos EUA, desenvolve o MRP (Material Requeriment Planning), que evolui para o MRP II (Manufacturing Resource Planning), cujas principais características estão na determinação do Plano Mestre de Produção (PMP), em que se detalham tempos, materiais e classificação de itens pais e filhos. O MRP II tornou-se um padrão importante no PCP, tendo evoluído para os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), que suporta as atividades dos diversos processos de negócios que se desenvolviam nas empresas, devidos à globalização e novas formas de organizar o trabalho. A partir daí, o paradigma de puxar a produção, focadas as necessidades de mercado impõe um ambiente just in time, com redução de desperdícios, layout celular, operador multifuncional, set up reduzido, logística apurada e qualidade total.

Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP). Para Tubino (2000), “a função Produção consiste em todas as atividades que diretamente estão relacionadas com a produção de bens e serviços. A função Produção não compreende apenas as operações de fabricação e montagem de bens, mas também as atividades de armazenamento, movimentação, entretenimento, aluguel, etc., quando estão voltadas para a área de serviços”. Ainda segundo o autor, “a função de produção é transformar insumos em bens ou serviços por meio de um ou mais processos organizados de conversão”.

Para Corrêa, Geanizi & Caon (2007), “Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos futuro”. Planejar é projetar um futuro que é diferente do passado, por causas sobre as quais se tem controle.

Segundo Tubino (2000), para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo. Da engenharia do produto são necessárias informações contidas nas listas de matérias e desenhos técnicos; da engenharia do processo os roteiros de fabricação e os lead times, no marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a manutenção fornece os planos de manutenção, Compras e suprimentos informam as entradas e saídas dos materiais em estoques, dos Recursos Humanos são necessários os programas de treinamento e Finanças fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa entre outros relacionamentos entre os processos.

Como desempenha uma função de coordenação de apoio ao sistema produtivo, o PCP de forma direta ou indiretamente, relaciona-se com todas as funções.

Para Tubino (2000) as atividades do PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos: de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção.

• No nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulação do planejamento estratégico da produção, gerando um plano de produção.

• No nível tático, onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, o PCP desenvolve e implanta o planejamento mestre da produção (PMP).

• No nível operacional são preparados os programas de produção de curto prazo, o PCP prepara a programação da produção administrando estoques, seqüenciando, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, bem como executa o acompanhamento e controle da produção.

As informações dentro desses três níveis deve estar consolidadas, ou seja o Plano Mestre de Produção gerado só será viável se estiver compatível com as decisões tomadas a longo prazo, previstas no planejamento estratégico da produção, como a aquisição de equipamentos, negociação com fornecedores etc. Da mesma forma, a programação de fabricação de determinado componente será efetivada de forma eficiente se a capacidade produtiva do setor responsável tiver sido equacionada no planejamento mestre da produção, com a definição do número de turnos, recursos humanos e materiais alocados etc. As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda são da maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indústrias que fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa.

Com planejamento de recursos de longo prazo, as empresas elaboram planos para dimensionamento de sua capacidade futura, através de estudos de previsão de demanda e objetivos, formulados pelo planejamento estratégico, desenvolvido pela alta administração, com a finalidade de prever os recursos necessários (equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque) para aquisição de longo prazo. Os sistemas de produção atualmente utilizados no PCP são:

MRP / MRPII; JIT; OPT .

A utilização de um desses sistemas ou sua combinação, têm se constituído numa das principais decisões empresarial sobre o tema gerenciamento produtivo nos últimos anos. Conceitos e principais características:

MRP/MRP II

O sistema MRP("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de materiais) surgiu na década de 1960, visa executar o planejamento das necessidades de materiais, permitindo determinar às prioridades das ordens de compra e fabricação. Para Aggarwal (1985) as desvantagens do sistema MRP, são: Um sistema complexo que necessita de grande quantidade de dados de entrada; assumindo capacidade ilimitada em todos osrecursos, enquanto que na realidade alguns centros produtivos comportam-se como gargalos.

Para Krupp (1984) algumas razões das falhas na implementação do sistema, são: o MRP ser visto como sistema único; o MRP ser visto como sistema fechado com retroalimentação; o MRP se adequa a qualquer tipo de empresa e; o MRP é uma tecnologia acabada. Para conseguir sucesso na implementação do MRP, é necessário entre outros fatores: realizar uma adequação do MRP ao sistema de manufatura; o comprometimento e envolvimento da alta gerência; e o treinamento dos empregados envolvidos.

JIT

No ambiente JIT, o planejamento da produção se faz tão necessário quanto em qualquer outro ambiente, porque precisa–se saber quais os quantitativos necessários de insumos, mão-de-obra e equipamentos utilizados. O princípio básico da filosofia JIT, no que diz respeito à produção é atender de forma rápida e flexível à variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena dimensão. O planejamento e programação da produção no contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo é alcançado através da utilização da técnica de produção nivelada (GABELA, 1995). Através do conceito de produção nivelada, as linhas de produção podem produzir vários produtos diferentes a cada dia, atendendo à demanda do mercado e buscando à redução dos tempos envolvidos nos processos. Para Corrêa & Gianesi (1993) a produção nivelada envolve duas fases :

• A programação mensal, adaptando a produção mensal às variações da demanda ao longo do ano;

• A programação diária da produção, que adapta a produção diária às variações da demanda ao longo do mês.

A programação mensal é efetuada a partir do planejamento mensal da produção, baseado em previsões de demanda mensal e no horizonte de planejamento, que depende de fatores característicos da empresa, como: lead times de produção e incertezas da demanda de produtos. Quanto menores os lead times, mais curto o horizonte de planejamento, assim proporcionando previsões mais seguras. Martins (1993) destaca que algumas empresas no ocidente que utilizam a filosofia JIT, não abandonaram seus sistemas MRP ou MRPII. Entretanto, os mesmos foram simplificados ou alguns de seus módulos foram adaptados ou trocados por outros sistemas. Os sistemas MRP e MRPII passaram a ser utilizados mais como ferramentas de planejamento.

OPT

O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produção Otimizada) é uma técnica de gestão da produção, desenvolvida pelo físico Eliyahu Goldratt, considerada como interessante ferramenta de programação e planejamento da produção. Compõe-se de dois elementos fundamentais: sua filosofia (composta de nove princípios) e um software "proprietário".

Para Goldratt & Fox (1994) a meta principal das empresas é ganhar dinheiro, e o sistema de manufatura contribui para isso atuando sobre três medidas:

• Ganho, Despesas operacionais e Estoques. Definições das três medidas:

• Ganho: é o indicador do sistema. Meta nas vendas dos produtos gera o dinheiro.

• Inventário: é todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele pretende vender. Refere-se apenas ao valor das matérias-primas envolvidas

• Despesa Operacional: é todo dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho. Segundo a filosofia OPT, para atingir a meta é necessário que no nível da fábrica se aumentem os ganhos ao mesmo tempo em que se reduzam os estoques e as despesas operacionais.

FUNÇÕES DO ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO.

O primeiro passo na ação do acompanhamento e controle da produção é a coleta e o registro dos dados sobre o emprego de máquinas, homens e materiais, as informações devem estar disponíveis tão logo o programa de produção seja liberado, acelerando a identificação de desvios entre o programado e o executado, contudo muita atenção deve ser dada as questões ligadas a integridade dos dados e real necessidade de se coletar tal informação. Tendo os dados oportunos em mãos, o PCP pode, então, compará-los com o programa de produção emitido, buscando identificar possíveis desvios que demandem ações corretivas. Esta seqüência de atividades executadas pelo acompanhamento e controle da produção pode ser desenvolvida segundo várias óticas de “controle administrativo”.

PAPEL DA FUNÇÃO PCP.

O Papel para a estratégia empresarial é apoiar sua estratégia, deve desenvolver seus recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos. “... Se um fabricante microcomputadores decidiu para ser o primeiro no mercado com novos produtos inovadores, sua função produção precisa ser capaz de enfrentar as mudanças de inovação contínua exigidas...” (SLACK, 1997).

Deve desenvolver ou comprar processos que sejam flexíveis o suficiente para fabricar novos produtos ou serviços, organizando e treinando funcionários para que entendam como os produtos estão mudando e fazer as mudanças necessárias na produção. Deve desenvolver relacionamento com os fornecedores que ajudem a responder rapidamente no fornecimento de novos componentes, “... quanto melhor a produção fizer essas coisas, mais apoio estará dando para a estratégia competitiva da empresa...” (HARRISON, 1997).

FUNDAMENTOS DO PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO

O Programa Mestre de Produção (PMP), Plano Mestre de Produção ou Planejamento Mestre da Produção (do inglês Master Production Schedule – MPS) é um documento que diz quais itens serão produzidos e quando cada um será produzido, em determinado período. Geralmente este período cobre algumas poucas semanas, podendo chegar de seis meses a um ano. O PMP faz o calculo das necessidades de produtos finais, indicando a quantidade e período de tempo em que deverão estar prontos. Para isso, são utilizados dados sobre a demanda os produtos em carteira e do nível de estoque dos produtos.

Entretanto esta etapa não detalha o planejamento da produção dos componentes de cada produto. Assim, o resultado do Plano Mestre, alimenta uma próxima etapa que virá verificar essas necessidades. Chegar a um Plano Mestre de Produção que compatibilizem as necessidades de produção com a capacidade disponível pode-se revelar uma tarefa complexa, principalmente se os produtos envolvidos exigirem muitas operações, em regime intermitente, ou seja, com a utilização do mesmo equipamento para diversos produtos. O processo é conduzido por tentativas, testando-se cada PMP para verificar a capacidade produtiva que ela exige, além de servir para transladas o planejamento agregado e programações individualizadas, portanto,o PMP serve também para avaliar as necessidades imediatas de capacidade produtiva, além disso, servirá também para definir compras eventualmente necessárias, bem como estabelecer prioridades entre os produtos na programação.

O Plano Mestre pode ser entendido como a formalização da programação da produção, expressa em necessidades específicas de material e capacidade. Assim, o desenvolvimento do Plano Mestre exige uma avaliaçãodas necessidades de mão-de-obra, equipamentos e materiais para cada tarefa a realizar (ibidem). De acordo com Giannesi e Correia (1993), o Plano Mestre considera as limitações de capacidade e a conveniência de sua utilização, podendo determinar a produção prévia de itens ou até mesmo, não programar suas produções, ainda que o mercado pudesse consumi-los. Entre as funções do Plano Mestre algumas são consideradas por Monks (1987) como funções-chave: Transferência de Planos Agregados em itens finais específicos; Avaliação de programas alternativos; Dimensionamento dos requisitos de materiais; Dimensionamento dos requisitos de capacidade; Simplificação do processamento das informações; Manutenção de prioridades e Utilização eficiente da capacidade produtiva.