Gestão de Pessoas por Competências Capítulo 3

Sumário

Gestão de Pessoas por Competências

3.1 – Níveis de Competência

3.2 – Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas (PNP)

3.3 – Desenvolvimento de Competências

3.1 – Níveis de Competências

A gestão por competências tem sido apontada como uma alternativa aos modelos tradicionais de gestão de pessoas nas organizações.

Ela parte do pressuposto de que o domínio de certos recursos é determinante para o desempenho superior da organização e propõe-se a integrar e orientar esforços, visando a desenvolver e sustentar competências consideradas fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais.

As políticas de Treinamento e Desenvolvimento inseridas dentro do modelo de Gestão por Competências

Como vimos anteriormente, com o advento da Administração Científica, as empresas procuravam aperfeiçoar, em seus empregados, as habilidades necessárias ao exercício de certas funções, enfocando aspectos operacionais do trabalho e especificações do cargo.

Sob esta perspectiva, referiam-se à competência como um conjunto de conhecimentos e habilidades que credenciavam uma pessoa a exercer certa função.

Mais tarde, em razão de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento de seus empregados, não só conhecimentos e habilidades, mas também aspectos sociais e atitudinais.

Competência = Conhecimento + Habilidade + Atitude

A partir de então, houve o reconhecimento de que as pessoas não são competentes apenas do ponto de vista cognitivo, mas também no que se refere aos aspectos emocionais.

Algumas concepções, então, passaram a contemplar a valorização das atitudes como recurso determinante da competência que permita ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular.

Sob esta perspectiva, competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto organizacional.

As competências são reveladas, então, quando as pessoas agem frente às diversas situações profissionais com as quais se defrontam.

Até aqui, a competência foi abordada somente no plano individual, como um atributo relacionado a uma pessoa. No entanto, o conceito também abrange as equipes de trabalho e até mesmo a organização como um todo.

O conceito, no nível organizacional, refere-se à competência como atributo da organização, que lhe permite atingir seus objetivos estratégicos, conferindo competitividade e gerando benefícios percebidos pelos clientes.

Níveis de Competência

A partir desses pressupostos, torna-se possível entender a gestão de competências como um modelo de gestão organizacional.

Trata-se de um processo contínuo, que toma como referência a estratégia corporativa para orientar esforços em torno da captação e do desenvolvimento das competências necessárias à consecução de objetivos organizacionais.

Nesse modelo há um momento inicial de formulação da estratégia da organização, quando se definem sua missão, sua visão de futuro, seus valores e seus objetivos estratégicos.

  1. Missão é o propósito principal ou a razão pela qual uma organização existe.
  2. Visão diz respeito ao estado futuro desejado pela organização, ou seja, aquilo que se deseja ser em futuro próximo.
  3. Valores dizem respeito ao modelo de conduta adotado pelos funcionários para atingir a visão organizacional.
  4. Objetivos estratégicos, por sua vez, representam metas a atingir ou a situação a ser buscada pela organização em dado período de tempo.

Em seguida, a organização identifica as competências organizacionais necessárias à consecução de seus objetivos.

Define, também, indicadores de desempenho no nível corporativo, os quais representam medidas da eficiência e da eficácia das ações adotadas para concretizar a visão de futuro.

Seria possível, assim, realizar um diagnóstico das competências profissionais, ou seja, identificar o gap ou lacuna existente entre as competências necessárias à consecução dos objetivos estratégicos e as competências internas disponíveis na organização, conforme ilustra a figura abaixo.

Gap de competências

Esse diagnóstico, por sua vez, subsidia decisões de investimento para o desenvolvimento e para a captação de competências.

A captação diz respeito à seleção de competências externas e sua integração ao ambiente organizacional, que pode se dar por intermédio de ações de recrutamento e seleção de pessoas.

O desenvolvimento refere-se ao aprimoramento das competências internas disponíveis na organização, podendo ser alcançado por meio de ações de capacitação.

Com a gestão de competências a ideia é que a organização e seus profissionais eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que é esperado que façam.

Por fim, há uma etapa de acompanhamento e avaliação que funciona como mecanismo de retroalimentação ou feedback dentro de uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados alcançados são comparados com aqueles que eram esperados.

3.2 – A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas (PNP)

A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) desempenha papel central no processo de construção de novos perfis de qualificação profissional no âmbito da Administração Pública Federal – APF requeridos na transição de um sistema apoiado em normas regulamentares e procedimentos administrativos para uma gestão baseada em resultados.

Nesta perspectiva, a gestão por competências adquire relevância como parte de uma estratégia para fortalecer a capacidade do serviço público.

Em 23 de fevereiro de 2006, através do Decreto n° 5.707, a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) foi instituída para os órgãos da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

Esse marco legal trouxe orientações para o desenvolvimento permanente do servidor, visando a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão.

O Decreto apresenta conceitos sobre gestão por competências e especifica novos métodos para a realização de eventos de capacitação e desenvolvimento.

Segundo o Decreto n° 5.707, gestão por competência é a gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição
Base Normativa
  • A Gestão de Pessoas por Competências na Administração Pública Federal foi Implementada pelo Decreto n° 5.707/2006, que instituiu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas PNDP;
  • Regulamenta o art. 102, inciso IV, da Lei n° 8.112/1990;
  • Objetivo: estimular e gerar as competências necessárias para o desenvolvimento do servidor, visando ao alcance dos objetivos organizacionais.
Instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas
  • Plano anual de capacitação - PAC;
  • Relatório de execução do plano anual de capacitação;
  • Sistema de gestão por competência
Finalidades da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas
  • Melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;
  • Desenvolvimento permanente do servidor públicos;
  • Adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições;
  • Divulgação e gerenciamento das ações de capacitação;
  • Racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

3.3 – Desenvolvimento de Competências

Pode-se adotar a ideia de que a competência permite a ação e/ou resolução de problemas profissionais de maneira satisfatória dentro de um contexto particular ao mobilizar diversas capacidades de maneira integrada.

Trata-se de uma abordagem dinâmica que privilegia a análise de competências a partir da definição de atributos de competência, desenvolvimento e formação, que se optou por denominar de “competência em processo”. Entende-se, assim, que mais do que definir o que constitui competências, é necessário também compreender como são desenvolvidas.

Cabe considerar os seguintes aspectos:

a) conexão existente entre a competência e a ação: a competência permite o agir e é ela que o adapta. Ela não existe por si, independentemente da atividade, do problema a resolver, do uso que dela é feito;

b) contextualidade: a competência está vinculada a uma dada situação profissional e corresponde, consequentemente, a um contexto;

c) as categorias constitutivas da competência: ela é constituída pela mobilização de recursos de competências – conhecimentos, habilidades e atitudes;

d) a competência adiciona valor às atividades da organização e valor social ao indivíduo: à organização, em termos de desempenho, e ao indivíduo na forma de autorrealização, sentimento ou experiência pessoal de ser competente. Aqui se insere a ideia de autodesenvolvimento e motivos, no sentido de que o indivíduo também é responsável pelo desenvolvimento, aprimoramento e consolidação das competências;

e) interação e rede do trabalho: as competências se desenvolvem por interação entre as pessoas no ambiente de trabalho, formal ou informalmente. A noção de construção de competência inclui a interação do indivíduo com seu grupo profissional e grupos sociais do ambiente em que vive. Considera-se também acesso a banco de dados, livros, manuais, entre outros;

f) as práticas de trabalho: a competência pode ser compreendida com base nas práticas organizacionais, focalizando a análise no enriquecimento de experiências e vivências. O desenvolvimento de competências envolve mudança na estrutura e no significado das práticas do trabalho. Nesse sentido, um aspecto fundamental refere-se à apropriação do saber em ações no trabalho (saber agir). O conhecimento é construído e, ao mesmo tempo, incorporado às atitudes, manifestando-se por meio de ações e práticas no trabalho.

Aspectos técnicos e comportamentais

Salienta-se que se uma competência é um “saber-mobilizar”. Não se trata de uma técnica ou de mais um saber, mas de uma capacidade de mobilizar um conjunto de recursos – conhecimentos, know-how, esquemas de avaliação e de ação, ferramentas, atitudes – a fim de enfrentar com eficácia situações complexas e inéditas.

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes

Conhecimento diz respeito a um conjunto de informações armazenadas na memória da pessoa, que têm relevância e causam impacto em seu comportamento.

Exemplos:

  • Ter conhecimento sobre regimento interno da Organização;
  • Conhecer a missão, visão, valores e objetivos da Organização;
  • Conhecer a tramitação de procedimentos administrativos;
  • Ter noções básicas sobre educação a distância;
  • Conhecer os recursos disponíveis nos equipamentos (telefone, computador, projetor, etc.).

Habilidade refere-se à capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, ao saber como fazer algo.

Exemplos:

  • Ser capaz de trabalhar em equipe;
  • Comunicar-se com clareza;
  • Organizar seu trabalho de modo que outra pessoa possa dar continuidade;
  • Ser capaz de realizar projetos e elaborar relatórios;
  • Ser capaz de adaptar-se a mudanças.

Atitude diz respeito à predisposição da pessoa em relação ao trabalho, a objetos ou a situações.

Exemplos:

  • Agir com ética no ambiente de trabalho;
  • Contribuir para um clima favorável no ambiente de trabalho.
  • Preservar o patrimônio da Organização;
  • Primar pela eficiência na realização de suas tarefas;
  • Assumir responsabilidades nas atividades que lhe são destinadas;
  • Estar comprometido com os interesses da Organização;
CHA + Desempenho = Objetivos da Instituição
Created By
Vinicius Mendes
Appreciate

Credits:

Created with images by geralt - "businessman team hand"

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