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Was ist Ihre Innovations-DNA? Simon hill, ceo Wazoku

Welche Sorte Innovator sind Sie, und, vor allem, welche Sorte Innovator wollen Sie sein? Ich möchte Sie ermuntern, darüber nicht nur in Bezug auf Sie als Individuum, sondern auch in Bezug auf Sie und die Organisation nachzudenken, für die Sie arbeiten und Ihren innovativen Beitrag leisten möchten. Ganz gleich, ob Sie Gründer, Unternehmenslenker, Vorstandsmitglied, Manager oder Beschäftigter sind – was würden Sie auf diese Frage erwidern?

Ich habe mir über dieses Thema erstmals in einem Gastbeitrag für Fresh Business Thinking Gedanken gemacht und greife es hier noch einmal auf – mit einigen Änderungen und Ergänzungen. Ich bin leidenschaftlicher Verfechter der Vorstellung, dass Innovation alle Teile einer Organisation durchdringen und jede Rolle und jeden Tag prägen muss. Die Herausforderung, vor der Organisationen stehen, die versuchen, eine Innovationskultur zu schaffen, lautet: Wie lässt sich Innovation zum integralen Bestandteil eines jeden Jobs und eines jeden Teams auf beliebigen Ebenen einer Organisation machen? Dieser ernstzunehmenden Herausforderung kann sich keine Organisation entziehen. Die Welt um uns herum verändert sich rasant, und Unsicherheit ist die Norm. Unternehmen sämtlicher Größenordnungen und Branchen müssen intelligent, kollaborativ und agil sein. Das setzt notgedrungen ein Bewusstsein der Unternehmen für die eigene Innovations-DNA voraus.

Um sich dieser Frage schrittweise zu nähern, könnte man mit einer Bestimmung der Innovationsreife beginnen. Die besten Bestimmungsmethoden gehen in die Tiefe und helfen uns, die Innovationstreiber des Unternehmens im Detail zu verstehen. Sobald Sie Ihren Referenzreifegrad ermittelt haben und wissen, wo Sie in Sachen Innovation gegenwärtig stehen, können Sie dies mit dem vergleichen, wo Sie gern wären, und an den Deltas arbeiten. In diesem Artikel möchte ich untersuchen, wie die DNA einer EveryDay-Innovator-Organisation aussehen könnte – die Mr.- oder Mrs.-Perfect-DNA, oder zumindest einige wichtige Komponenten.

1. Sie haben eine klare, organisationsweite Definition von Innovation

Die meisten Organisationen haben hiermit echte Probleme, obgleich es das wichtigste Teilchen im Innovationspuzzle überhaupt ist. In seinem Buch Building a Culture of Innnovation zieht Cris Beswick eine Parallele zur Satellitennavigation. Kurzgefasst heißt es dort: „Niemand bricht zu einer Reise ohne Ziel auf“, und dasselbe gilt auch hier. Wie wollen Sie eine Innovationsstrategie und einen Innovationsfokus an den Start bringen, wenn Sie nicht zuvor Innovationssprache, -definition und -ziele geklärt haben? Wir alle stürmen viel zu häufig los und wundern uns anschließend, warum unsere Innovationsbemühungen nicht die Erwartungen erfüllen, die unsere Führung im Kopf hatte, als sie den Innovationsball in Bewegung setzte.

2. Innovation ist eine langfristige Strategie

In einem Webinar, das ich vor kurzem gemeinsam mit einem Partner moderierte, ging es um das Thema Innovation durch Unsicherheit. Einführend sprach ich über die starke Korrelation zwischen Innovation und wirtschaftlichen Konjunkturzyklen. Unternehmen neigen dazu, Innovation in guten Zeiten groß zu schreiben und in weniger guten Zeiten zurückzufahren; mein Co-Moderator verwies auf einige seiner Kunden, die infolge volatiler Ölpreise und gegenwärtiger Unsicherheit ihre Innovationsaktivitäten signifikant verringern. Es ist erlaubt, das eigene Tun skeptisch zu sehen und auf den Prüfstand zu stellen, aber die Organisationen dürfen ihre Innovationspipeline und -kultur nicht vernachlässigen. Sie lässt sich nicht nach Belieben an- und abschalten; wer es tut, muss mit signifikanten Folgewirkungen rechnen.

3. Drehen sich Ihre zentralen Innovationsbemühungen um bekannte Kundenprobleme, Kundenwünsche und -bedürfnisse, und können Sie dies empirisch belegen?

Als Organisationen müssen wir sehr viel intelligenter werden. In vielen meiner Vorträge bitte ich meine Zuhörer, mir ehrlich zu sagen, wie gut sie ihre Beschäftigten, Kunden und Zulieferer kennen. In Wahrheit sind wir alles andere als kluge und intelligente Organisationen, und wir wissen eigentlich so gut wie nichts über diejenigen, die für uns arbeiten, die uns beliefern und die von uns kaufen. Unter diesen Umständen kann es schwierig sein, mit Sicherheit festzustellen, ob wir tatsächlich die Schmerzpunkte der Kunden zu fassen haben. Aber wir werden klüger, lernen hinzu und können iterierend darauf aufbauen. Eine kollaborative und agile Arbeitsweise tut ein Übriges, indem sie uns erlaubt, rasch zu testen, schnell zu lernen und iterative Modelle zu verwenden.

4. Führungskräfte zeigen sich kontinuierlich der Innovation verpflichtet und sind wahre Innovationsverfechter und Mentoren.

Wir hatten schon gesagt, dass Innovation eine langfristige Strategie ist. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass wir als Führungskräfte die Innovationsbotschaft beharrlich zu Gehör bringen und unser eigenes Handeln zuverlässig danach ausrichten. Innovation ist in vielen Chefetagen immer noch ein Freund mit Fragezeichen. Trägt sie Früchte, finden die Kultur und die Prozesse, denen der Erfolg zu verdanken ist, ihre begeisterten Verfechter. Bleiben die Früchte aus ...

Echte Innovationserfahrung und -fähigkeiten sind in den Chefetagen der Unternehmen in der Regel rar gesät. Damit will ich nicht sagen, dass Führungskräfte in ihrer beruflichen Laufbahn nicht innovativ gewesen sind oder sich an Innovationsbemühungen beteiligt haben. Um jedoch Innovation zu einem integralen Bestandteil der Unternehmenskultur zu machen, bedarf es weit mehr Erfahrung, als die meisten Führungskräfte mitbringen, und die Welt um sie herum dreht sich deshalb nicht langsamer. Führungskräfte müssen dies erkennen und alles tun, um ihre eigenen Fähigkeiten und Kenntnisse auszubauen. Ebenso essenziell aber ist es, dass sie mithelfen, dass im gesamten Unternehmen fähige und mit den erforderlichen Vollmachten ausgestattete Innovationsverfechter heranwachsen.

5. Innovation wird als integraler Bestandteil jeder Tätigkeit gesehen

Das EveryDay-Innovationsmantra. Wir neigen dazu, Innovation unnötig zu verkomplizieren und in der Folge zwischen Innovationstätigkeit und Tagesgeschäft zu trennen. Dies führt tendenziell zu einer übermäßigen Silobildung und einer allzu engen Fokussierung. Innovation basiert häufig darauf, dass wir sehen, wie etwas in einem Bereich oder einer Branche funktioniert, und die Offenheit besitzen, es so anzupassen, dass sich damit auch in anderen Bereichen Wert erzielen lässt. Wir alle müssen innovativer denken und können dieses Innovationsprinzip täglich auf unsere berufliche Tätigkeit anwenden. Eine vorausschauende Organisation muss eine offene Kultur pflegen, in der Ideen frei fließen und die Ideenfindung gefördert wird, Herausforderungen offen benannt werden und Innovation zu einem integralen Bestandteil der Arbeitsweise aller Beteiligten wird.

6. Die richtigen Tools für den Job

Es ist wichtig, in die richtigen Tools zu investieren, die die Innovationsbemühungen unterstützen. Damit Innovation im großen Maßstab und auf täglicher Basis stattfinden kann, müssen diese Tools für alle zugänglich sein, eine klare Strukturierung und Nachvollziehbarkeit aller Eingaben, Zwischenschritte und Ergebnisse gewährleisten, das Engagement fördern und die Messung der Innovationstätigkeit im gesamten Unternehmen ermöglichen. Entscheidend ist, dass diese Tools als Mittel zum Zweck der Innovationstätigkeit gesehen werden; für sich allein genommen leisten sie noch keinen Beitrag zur Innovations-DNA. Sie können aber helfen, die Innovationskultur zu festigen und die Innovationstätigkeit über die üblichen Verdächtigen hinaus auszuweiten und zu stärken, um ein sehr viel größeres Heer von Innovatoren zu mobilisieren und sehr viel bedeutsamere Daten für das Unternehmen zu gewinnen.

Was also ist Ihre Innovations-DNA? Ich würde nur zu gerne wissen, was Ihre Leute denken. Wo befinden Sie sich auf der Kurve der Innovationsbereitschaft, und welche der oben erwähnten Aspekte oder auch andere, glauben Sie, lassen das Innovationswunder in Ihrem Unternehmen Wirklichkeit werden?

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