Apresentação da oficina

Caro aluno,

Nesta oficina você estará aprofundando seus conhecimentos de Estrutura e Estratégia Organizacional.

Nesta oficina será apresentada a evolução das Estruturas e Estratégias utilizadas nas Organizações.

Bom aproveitamento!

Estratégia Competitiva

Milunovich (1997) faz referência à edição de novembro-dezembro de 1996 da Havard Business Review, onde Michael Porter mencionou que a estratégia não é eficiência operacional; depende, na verdade, de um posicionamento único, que requer compensações e combina atividades distintas. A resposta de Porter, aliás, é bastante familiar, pois tem semelhanças com a que tem sido sustentada pelos especialistas Al Ries e Jack Trout.

Porter diz que processos como Terceirização, Gestão da Qualidade Total (TQM, na sigla em inglês) e Reengenharia, aumentam a eficiência operacional e isso não é o mesmo que estratégia.

Porter define, portanto, a estratégia como o desenvolvimento da adequação entre as atividades de uma empresa, o que é correto. Ries e Trout complementam a idéia ao afirmar que as táticas guiam a estratégia. A maior parte do pensamento gerencial vai de cima para baixo, ao passo que a abordagem de Ries e Trout é de baixo para cima. As táticas são descobertas em campo, não na sala da diretoria.

A estratégia dá sustentação à tática, ao proporcionar um rumo coerente para o marketing. Todos os recursos devem ser reunidos para dar apoio ao foco da empresa – e é isso que Porter quer dizer com “adequação”. A estratégia é o martelo que prega a tática (o prego) no lugar.

Conforme Porter (1997), uma empresa sem estratégia corre o risco de se transformar numa folha seca que se move ao capricho dos ventos da concorrência. Ser eficiente não basta. Ter uma estratégia é a única forma de garantir uma posição única e diferenciada. Estratégia Competitiva define o rumo a ser seguido pelas empresas depois de uma década de ênfase no aperfeiçoamento dos aspectos operacionais da organização por meio de ferramentas gerenciais como Qualidade Total ou Reengenharia.

O especialista Michael Porter diz que as empresas não devem confundir excelência operacional com estratégia. Por mais importantes que sejam as ferramentas (Gestão de Qualidade, Reengenharia e outras), no entanto não podem substituir uma estratégia, como muitas empresas supõem. Uma estratégia implica criar uma posição única e diferenciada. As ferramentas gerenciais dizem respeito a coisas que todas as empresas devem fazer, mas a estratégia se refere às coisas que fazem com que determinada empresa seja diferente.

A estratégia é uma necessidade para qualquer empresa, não importa de que tamanho. De certo modo, talvez seja ainda mais importante para as empresas menores, uma vez que as grandes empresas têm mais margem de manobra – porque seus recursos e sua inércia são maiores – e conseguem sobreviver mesmo com uma estratégia ruim. Uma empresa não precisa desenvolver uma estratégia através de um processo de planejamento grande e oneroso nem é obrigada a contratar um consultor. Deve, isto sim, examinar-se minuciosamente para descobrir como criar uma cadeia de valor diferenciada e como desenvolver um sistema exclusivo de atividades.

Todas as empresas precisam passar por esse processo de desenvolvimento de estratégia. Em longo prazo, a única forma de prosperar é compreender de que forma ela pode ser diferente das outras empresas.

Referências:

MILUNOVICH, S.; Porter, Ries e Trout, HSM Management, p 58 – 61, 1997.

PORTER, A Hora da Estratégia, HSM Management, p 6 – 10, 1997.

Envolver os Colaboradores é a melhor Estratégia

Segundo Lemann (2000), “As pessoas são nosso maior patrimônio.” Quando se ouve essa frase nas empresas, a reação é, quase sempre, de aborrecimento. Ninguém se entusiasma mais com ela. É que, de tanto ser pronunciada em vão, ficou ecoando vazio. Isso porque, na prática, poucas empresas reconhecem a importância dos funcionários para seu negócio. Deixar as pessoas fora da estratégia empresarial não é, porém, mais uma questão de escolha. Na briga pelo conhecimento, as empresas estão na mão de seus funcionários. Essa idéia tornou-se uma espécie de mantra da psicóloga inglesa Lynda Gratton, professora da MBA da London Business School, é defensora incansável da valorização do capital humano. Lynda é também fundadora e diretora do Leading Edge Research Consortium, um dos centros de pesquisa da LBS que estuda as relações estratégicas corporativas e as pessoas. Como consultora, ela trabalha para empresas como Citibank, Glaxo Welcome, HP, Kraft Jacobs, Nortel e Univiler. Lynda fala sobre o que os executivos precisam entender em relação às pessoas na empresa e sobre o que as pessoas precisam entender a respeito das estratégias das organizações.

Em geral, encontramos essa consciência em empresas com história, naquelas que valorizam as pessoas desde o princípio. A Hewlett-Packard é um exemplo de empresa que já entendeu a importância do lado humano. Sumantra Ghoshal, professor de liderança estratégica na London Business School, escreveu um estudo sobre uma empresa brasileira que se destaca nesse aspecto, a Natura. Os exemplos mostram como as pessoas são cruciais, e que as empresas que já deram conta disso são as mais bem-sucedidas.

As pessoas na área de RH geralmente se envolvem mais com a documentação de processos do que com a prática. Mas a melhor percepção da estratégia de empresa não é obtida por intermédio dos documentos.

Existem três aspectos do capital humano que devem ser desenvolvidos. Primeiro é o capital intelectual. Ele pode ser desenvolvido pelo aprendizado. O segundo é o capital social. Para desenvolvê-lo, as pessoas devem estabelecer boas e fortes redes de relacionamento. O terceiro é o capital emocional, que nada mais é do que a compreensão de si próprio. O desenvolvimento do capital emocional vem com a auto-análise, aliada ao feedback de outras pessoas.

Segundo Kuppel, Miranda e Scokin (1999), para alcançar seus objetivos, as organizações voltadas para o crescimento utilizam marcos conceituais parecidos. O primeiro passo consiste em “comprar” a opção de estar diante de uma oportunidade de crescer. Se esta for promissora, o passo seguinte será testar o conceito e desenvolver as capacidades para aproveitar a oportunidade. Depois de uns anos de testes, o conceito de sucesso se repete, e o processo então se acelera permitindo explorar a fórmula de sucesso na totalidade. Em resumo, os passos são os seguintes:

• Assegurar a opção;
• Testar o conceito e desenvolver capacidades condizentes,
• Agir rápido e ampliar a aposta , além de acelerar o processo.

É necessário desenvolver estruturas e processos que facilitam a geração de novas idéias. Na Johnson & Johnson, por exemplo, os executivos estão conscientes de que, para que um novo negócio tenha êxito, é necessário experimentar vários insucessos.

Na Thermo Electron, empresa de alta tecnologia que atua em vários setores, de cada cem projetos de desenvolvimento de produtos, somente de dez ou doze chegam a uma segunda etapa e entre dois e quatro transformam-se em negócios de sucesso.

Segundo Nutt (1998), uma pesquisa feita com diferentes tipos de organizações na América do Norte pela State University of Ohio, nos EUA, teve uma conclusão assustadora. Os executivos erram em mais da metade das decisões que tomam.

Não se deve iniciar um processo de tomada de decisão sem antes justificar a necessidade da mudança. As pessoas vitais geralmente não conhecem os motivos para a mudança e não concordam quanto à importância das decisões. Não se deve utilizar uma solução para justificar a necessidade de agir. Quando as soluções são utilizadas dessa forma, as pessoas logo são atraídas por elas – para apoiar ou resistir. O que fazer?

• Pedir diagnósticos a pessoas de opiniões diferentes.
• Descobrir necessidades e oportunidades por trás dos sintomas do problema.
• Considerar os problemas de vários ângulos e resolva as contradições.
• Descobrir os motivos comuns dos problemas.
• Enunciar os objetivos segundo o desempenho para manter o processo de pesquisa aberto a novas idéias e “insights”.
• Garantir que as expectativas de melhor desempenho sejam entendidas e viáveis.

Como melhorar ?

• Deve-se criar alternativas. Embora haja uma boa quantidade de evidências favoráveis a essa ação, poucos executivos permitem mais de uma alternativa significativa durante o processo de tomada de decisão.
• Deve-se elaborar alternativas que sintetizem as melhores características das práticas e das idéias adquiridas de fontes variadas. A análise de várias fontes aumenta as chances de uma boa escolha.
• Deve-se incluir algo inovador em pelo menos uma das alternativas seriamente consideradas para adoção. Isso eliminará o risco de ignorar ocorrências mais recentes.
• Estimular a criatividade ao elaborar as alternativas. Em muitos casos, os executivos fracassam por não dispor de ferramentas apropriadas para o projeto.

O que evitar?

• Deve-se evitar interromper prematuramente a busca de alternativas. Ou seja, não escolha o que lhe parece bom logo no início do processo. Uma das principais razões de fracasso é responder a pressões próprias de tempo a fim de restringir o número de alternativas.
• Deve-se resistir à idéia de fazer benchmarking das práticas de uma única organização, a menos que elas se encaixem perfeitamente em sua situação.
• Deve-se evitar alternativas que representem variações insignificantes de práticas existentes.

Para decisões de qualidade, as melhores sugeridas podem ser resumidas em seis itens:

• Garanta que um líder responsável administre o processo de tomada de decisão. As perspectivas de sucesso aumentam quando alguém com autoridade assume o comando.
• Busque o entendimento, pois muitos indícios que chamam a atenção de um executivo são sintomas de outras preocupações, enganadores ou mais urgentes do que importantes. Uma investigação cuidadosa pode revelar pistas mais úteis. O tempo gasto na identificação dos pontos reais em questão traz recompensas, além de fornecer elementos para justificar uma decisão às pessoas envolvidas.
• Estabeleça orientações com ação intervencionista com objetivos. A intervenção estabelece o fundamento para a ação. Uma pesquisa aberta, baseada em objetivos e não em propostas de solução ou definição de problema, traz recompensas ao reduzir as chances de fracasso.
• Enfatize a criatividade nas idéias e a diplomacia na implementação. O desenvolvimento meticuloso de uma idéia e sua promoção de modo habilidoso são dois fatores essenciais.
• A análise de alternativas concorrentes aperfeiçoa a decisão. As alternativas descartadas não são desperdiçadas – ajudam a confirmar o valor da decisão escolhida e indicam maneiras de aperfeiçoá-la.
• Elimine as barreiras à ação. A participação é a melhor maneira de administrar as barreiras sociais e políticas que podem destruir uma decisão. A persuasão só deve ser usada quando a participação for inviável. Também os decretos devem ser evitados.

Referências:

KUPPEL, E.; MIRANDA, S.; SCOKIN, D.; A Fórmula do Crescimento, HSM Management, p. 60 – 68, 1999.

LEMANN, M. Palavras ao Vento, Revista Exame, p. 36 – 40, 2000.

NUTT, P. Entre a Espada e a Parede, HSM Management, p 112 – 118, 1998.