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what the hell are hooks ? Organisatorische und personelle Lösungen beim Übergang in neue Organisationsformen

Der Druck der Veränderung

Viele Unternehmen sehen die Notwendigkeit, ihre Organisation neuen Entwicklungen anzupassen. Die Notwendigkeit entsteht entweder durch externen Druck – Kunden gehen zu Unternehmen, die flexibler auf ihre Bedürfnisse eingehen, schnellere Entscheidungswege, flexible Ansprechpartner, agiles Wissen haben – oder auch durch internen Druck, den die neuen Generationen mit ihren Denk- und Handlungsweisen einfordern.

Die Notwendigkeit bedeutet Change und Umstellung, Chance auf der einen, Unruhe, Unsicherheit auf der anderen Seite.

Unternehmen, die diesen Weg gehen wollen oder müssen, stellen sich einer großen Herausforderung: das Gewachsene in Frage stellen und Entscheidungen treffen, die durchaus auch im Übergang nachteilige Wirkungen entfalten können (z.B. Kundenunzufriedenheit - wenn der Kunde bisher gewohnt war nur einen („seinen“) Ansprechpartner zu haben, jetzt aber von einem Team betreut wird).

Auch stellt das veränderungsbereite Unternehmen die Frage, welche Organisationsform angestrebt werden soll. Traditionell-hierarchisch, Modern-Zielgesteuert, Postmodern- External-Netzwerkorientiert, Integral - agil-kooperativ.

Jede dieser Organisationsstrukturen beeinflusst wiederum die Kompetenzen, die von ihr benötigt werden - uns lehnt gleichzeitig auch bestimmte Kompetenzen ab, die mit der Kultur nicht einhergehen.

In keiner Zeit wird es nur eine reine Organisationsform geben. Es wird immer eine Diversität zwischen traditionellen, modernen, postmodernen Unternehmensstrukturen, Squads und Hubs vorzufinden sein. Unterschiedlichste Möglichkeiten und Mischformen bieten sich an und umgeben das Unternehmen gleichermaßen, und weisen, jede für sich, Vor- und Nachteile, Risiken und Chancen auf.

Diese Situation kann Unternehmen in einen organisatorischen Strudel ziehen und wiederum Risiken mit der Entscheidung verknüpfen, welche Struktur und Organisation es zu erreichen gilt. Andererseits ergeben sich Chancen der Neuorientierung, des Umdenkens nicht nur hinsichtlich der Kunden und dem finanziellen Output.

Es entsteht eine neue Beweglichkeit, eine neue Arbeitszufriedenheit,und auch neue Kompetenzen, die mit ihren Stärken und auch Grenzen das Profil einer Organisation bildet und die Antwort auf die Frage gibt: „Wer sind wir? Was macht uns besonders?“.

Der Versuch mit der Ambidextrie

Viele Unternehmen versuchen jetzt im Sinne der Ambidextrie „neue“ und „alte“ Formen zunächst nebeneinander laufen zu lassen. Dies geschieht in der Hoffnung, dass sich mit der Zeit das „Neue“ durchsetzt.

Ambidextrie, also Beidhändigkeit, ist zurzeit das Mittel der Wahl, wenn es darum geht, nach Lösungen zu suchen.

Zwischen den Polen sollen diese Lösungen die Suche nach neuen Möglichkeiten und Nutzung bestehender Potenziale, Experimentieren mit alternativen Prozessen, Strukturen und Technologien einerseits und Optimierung vorhandener Prozesse andererseits, Überdenken des gegenwärtigen Status Quo und Erhaltung des Status Quo, also scheinbar widersprüchlichen Strategien, ein Band zu schaffen, welches strukturelle, technische, prozessuale und auch eignungsdiagnostisch-personale Anforderungen miteinander verbindet.

Macht als Hemmfaktor

Dennoch hat diese Ambidextrie ihre Nachteile. So werden neben den traditionellen Hierarchien Innovationsprojekte eingeführt, Innovationsteams gegründet, um aus diesen Stabsstellen (denn letztendlich haben sie meist keine weitergehenden Befugnisse) Innovationen heraus zu schöpfen. Die Chance, das dies gelingen wird, sinkt mit der Zeit, die es braucht, um die traditionellen Hierarchien zu überzeugen. Die traditionellen Hierarchien besitzen in der Regel Machtbefugnisse, die sie einsetzen werden, um Veränderungen entgegen zu wirken.

Dabei sind es nicht in erster Linie die Veränderungen an sich, denen sie sich entgegenstellen. Es sind die Macht- in- Frage stellenden Folgen, die mit einer Veränderung einhergeht. Führung in Squares oder Hubs übt zum Beispiel andere Entscheidungswirkungen aus und erhält andere Benefits als Führung in traditionellen Unternehmen. Ihre Benefits werden daran bemessen, inwieweit sie Teams weiterbringen, Wissen für das Unternehmen einholen und weitergeben, wie stark sie fördern – und nicht, wie sehr sie z.B. Shareholder überzeugen.

Es wird in der Ambidextrie organisatorische und humane „Pattsituationen“ geben, in denen sich neue und alte Denkweisen gegenüberstehen. Werden diese nicht gelöst, besteht die Gefahr, dass sich Dritte diese Situation des sich im Machtvakuum befindlichen Unternehmen zunutze macht (z.B. durch Unternehmenskauf, Akquisition, Übernahme, Erwerb von Markt-/Aktienanteilen etc.)

Organisatorische Lösung: Hooks

Eine Lösung dieser „Welten-auf-Welten“-stoßenden Situation bieten sogenannte „Hooks“.

„Hooks“ sind Teams, die hochgradig in META-Kompetenzen* qualifiziert sind und zwischen „neuen“ und „alten“ Strukturen, Werten, Zielen, Prozessen vermitteln und übertragen.

Sie überzeugen nicht, sondern integrieren. Sie befehlen nicht, sondern stellen Transparenz und Wissen durch gemeinsames Lernen her. Sie rennen nicht gegen Vorurteile, sondern schaffen eine Umgebung, in der „New Work“ erfahren und gelebt werden kann. Sie tragen keine Aktentaschen, sondern den „Geist“ einer neuen Zeit über Verständnis und Einfühlungsvermögen.

Sie schüren keine Ängste, sondern sind darin geübt, über Coaching und Mentoring Mitarbeiter abzuholen, mitzunehmen und sukzessive von alten Gewohnheiten in neue Sichtweisen zu führen. Sie sind damit mehr als „interne Berater“. Sie sind META-Kompetenz-Entwicklungsträger einer gesamten Organisation und mit disziplinarischen Befugnissen ausgestattet.

Hooks“ stehen stellvertretend für alle humanen, kulturellen und strukturellen Formen, die eine Transformation in moderne Organisationsformen und –kulturen ermöglichen und sind nicht beschränkt auf die Bildung von Organisationseinheiten.

Hooks als organisatorische Lösungen für lose Kopplungen zwischen neuen und alten Organisationsformen

„Hooks“ sind damit organisatorische lose Kopplungen (in Anlehnung an die Definition der Informatik: „Grad der Abhängigkeit zwischen Hard- und Softwaresystemen“) zwischen Mehrprozesssystemen und erhalten die Befugnis, in jedwede Richtung Einfluss zu nehmen. Diese Definition bezieht sich auf dem evolutionstheoretischen Ansatz WEICKS.

Hooks werden also hier* beispielhaft als organisatorische Einheit für die Entwicklung und Festigung organisatorisch-struktureller Prozesse entwickelt, ausgebildet und eingesetzt.

Anm.: Die Frage „Welche Kompetenzen benötigen Hooks“? dient gleichzeitig als Leitfrage auf der Spurensuche nach META-Kompetenzen.

Die dahinterstehende These lautet: Kompetenzen, die Hooks erfüllen müssen, dienen gleichzeitig als META-Kompetenzen*. Sie sind Orientierungsmaßstab für künftige Führungs-, Qualifizierungs-, Entwicklungs-, Förder- und Rekrutierungsstrategien.

Auszug aus: Die META-Kompetenzen der Zukunft – auf dem Weg von treffenden zu passenden organisatorischen und personellen Entscheidungen

Handbuch Personalentwickeln, Wolters Kluwer, Köln, geplante: Veröffentlichung 01/2021

Angaben zum Autor

Silke Wöhrmann, Dipl.-Kfm., ist HR Managerin und Hochschuldozentin im Bereich Wirtschaftspsychologie und digitaler HR. In leitenden Positionen arbeitet sie u.a. im Schwerpunkt Personalmarketing und – entwicklung, digitales Lernen sowie als Autorin und Coach. Als Gründerin und Geschäftsinhaberin der APT Human Management und als Partner des Competence Centers für digitale Personallösungen entwickelt und etabliert sie neue Konzepte, Strategien und Ideen um Human Resources Management sowie im Hochschulbereich. Darüber hinaus setzt sie sich für die Transformation von Lerntechniken zwischen Hochschule und Wirtschaft ein. Anschrift: Sonnenhöhe 19, 22395 Hamburg Tel. 0049(0)4053889343, Email info{@]apt-woehrmann.de

Anm.: Das Modell der Hooks ist urheberrechtlich geschützt. Bei weiterer wie auch immer gestalteter Verwendung ist die Autorin vorab zu fragen.

Created By
Silke Wöhrmann
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