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Digital transformation & Leadership Interview mit Herrn Prof. Erich Behrendt, Ph.D. University of Applied Sciences Europe

Herr Prof. Behrendt, Sie sind Honorarprofessor und Sozial- und Kommunikationswissenschaftler auf dem Fachgebiet „Digital Transformation and Leadership". Sie sind weiterhin Vorsitzender des Wisnet Innovation Research Institute und entwickeln empirische Studien sowie Modellprojekte zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen und die Entwicklung von wissenschaftlichen Erkenntnissen über die Bedeutung intermediärer Netzwerke für kooperative Change Management Prozesse. Sie sind Geschäftsführer der IMK Consulting.

Mögen Sie sich meinen Lesern bitte kurz vorstellen?

Von der Identität bin ich Unternehmer und breit interessiert - von der Hochschulkultur und Marktkultur, an der Entwicklung von Groß- und Kleinunternehmen sowie Training, Beratung und Gestaltung.

Dieses breite Spektrum erklärt sich aus meiner Historie: Ich habe operativ Bildungsarbeit mit Jugendlichen gemacht, ich war wissenschaftliche Hilfskraft in Foschungsprojekten - und das Digitale war eher ein Zufallsprodukt. Zunächst wurde ich in der Schule damit konfrontiert, dann in der Uni: dort wurde bereits sehr früh in der empirischen Sozialforschung Computer eingesetzt. Ich habe das Ganze also noch im Umgang mit Lochkarten gelernt. Und drittens: an der Ruhr-Uni über die Bildschirmtextbegleitforschung.

Nach dem Studium 1983 gab es keine Arbeitsplätze. Also, ich habe mich selbständig gemacht mit dem Institut für Medien und Kommunikation. Hier haben wir viel Personal- und Führungskräfteentwicklung gemacht, ebenso die Arbeit an der Menschbeziehung bis hin zur Supervision - hier entstand sicher dann meine unternehmerische Identität.

1986 haben wir einen Bildungsträger gegründet, die Gesellschaft für Bildung & Beruf e.V. - hier waren wir in der beruflichen Bildung aktiv. Heute sind wir ein Forschungsinstitut. An der Uni Duisburg-Essen lehrte ich empirische Methodenlehre und Statistik und seit einem Jahr bin ich an einer privaten Hochschule mit Forschungsfragen der digitalen Transformation und Leadership beauftragt.

Ich denke, dass die Vielfalt aus dem was ich mache auch meinem Typus entspricht.

Wie sieht das Verhältnis IT-Management heute aus?

Heute stehe ich vor dem Problem, dass es ein Delta gibt, ein Wissensdelta zwischen dem Management und der IT. Das hat damit zu tun, dass im Management die Komplexität und Dynamik der IT nicht angemessen gesehen wird und die IT´ler eigentlich auch vollkommen überfordert sind, so dass wir bei den Themen Industrie 4.0. und digitale Transformation Hausaufgaben zum digitalen Grundwissen machen müssen, insbesondere der Nicht-IT´ler. Und davor schrecken einige zurück und denken, sie kaufen sich zehn IT´ler und denken, die machen das dann.

Digital und Sozial - was vereint sie, was trennt sie?

Ich zeige dann auf VW, die haben tausende eingestellt und es hat nichts gebracht: denn das Digitale ist wie das Soziale. Es ist eine Mixtur aus zig verschiedenen Sprachen und Dialekten - nur, dass sich diese digitalen Sprachen und Dialekte extrem schnell verändern. Sie sind damit viel komplizierter als die zwischenmenschliche Kommunikation. Was weg fällt ist die soziale Beziehungsebene, die Konnotation.

Was bedeutet Digitale Transformation?

Ich muss verstehen, wie ich den Nachrichteninhalt der digitalen Systeme neben all den Sicherheitsproblemen in Echtzeit hin bekomme. Die Einzigen, die das verstehen ist TESLA, deswegen sind die so gut. Die anderen stecken eigentlich, was die Produktion und Logistik anbetrifft immer noch in den 1990er Jahren und komme da nicht weiter, weil man nicht versteht, dass man heute ganz anders denken muss. Das ist das, was ich als Digitale Transformation sehe.

Was bedeutet das für die Kommunikations-wissenschaft?

Die Kommunikationswissenschaftler haben sich zu stark auf die Beziehungsebene und auf die Probleme der zwischenmenschlichen Kommunikation konzentriert und zu wenig auf das Thema "Wird ein gemeinter Sinn einer Nachricht auch von anderen geteilt? Kann ich die Botschaft überhaupt so rüberbringen, dass der Andere es versteht?" - und zwar vollkommen unabhängig von der Beziehungsebene.

Ich sehe das heute oft in der Zusammenarbeit mit Organisationsentwicklern, die zum Beispiel meinen, bei einer ERP Einführung (Anm.: Enterprise Resource Planning) scheitere es an den Menschen, also muss ich die Menschen mitnehmen. Hier muss ich klar machen, dass es sich um ein extrem komplexes System handelt.

Wenn in Partizipationsprozessen Erwartungen produziert werden, die nicht erfüllt werden können, dann schlägt das auf das soziale System zurück.

Das reflexive Verständnis der Menschen auf der nachrichtentechnischen Ebene versus der Komplexität der Codierung

Sprache ist eng gekoppelt zu grundlegenden Themen. Wenn die Leute zum Beispiel von "Daten" reden und diese nicht unterscheiden können zu Informationen, dann haben sie ein grundlegendes Problem. Das heißt: Wenn sie meinen sie bekommen aus einer Maschine die Daten heraus und hätten damit etwas gewonnen ist das ein Irrtum. Daten werden nur im Kontext mit anderen Daten zur Information.

Ich versuche das zu beschreiben, indem ich drei Ziffern an den Flipchart male: 180 - und dann die Frage an die Anwesenden stelle: "Was ist das?"

Ein Maschinenführer an einer Maschine in einer bestimmten Situation der "180" liest weiß, das sind 180 Grad Celsius eines bestimmten Fühlers einer bestimmten Maschine. Diese Kontextinformation hat er im Kopf, ein Algorithmus nicht.

Ein Computerprogramm muss genau wissen in welchem Kontext 1-8-0 steht. Es weiß noch nicht einmal, ob es sich um eine Zahl oder eine Nummer handelt. Wenn man einen Kringel oben dran malt weiß man noch nicht: Ist es Temperaturgrad oder geometrischer Grad? Und wenn ich weiß es handelt sich um einen Temperaturgrad weiß ich immer noch nicht: Handelt es sich um Fahrenheit, Kelvin oder Celsius?.

Mit anderen Worten: Man muss es der Maschine genau erklären: Was will ich?

Das immaterielle des Digitalen führt zur mangelnder Wertschätzung des Komplexen

Wenn ich diese Komplexität im Management an IT-Abteilungen weg delegieren will - dann habe ich ein Problem. Auch hat sich die IT so ausdifferenziert, dass sie im Prinzip dutzende von verschiedenen Berufsbildern arbeitet. Ich glaube, das wird immer noch nicht richtig wertgeschätzt.

Das liegt daran, dass wir in Deutschland noch eine handwerkliche Kultur haben. Wir wollen die Maschinen "riechen, schmecken, hören". Es hat mich immer gewundert, dass Ingenieure da so schlecht aufgestellt sind, aber es muss wohl daran liegen, dass sie meinen Autos seien in erster Linie ein mechanisches System mit viel Elektrik und können noch nicht fassen, dass es sich eigentlich um eine IT mit angeschlossener Autoproduktion handelt.

Leben mit Inkompatibilität von digitalen Systemen

Wenn Sie zum Beispiel die VDI-Standardrichtlinien für elektrotechnische Anlagen anschauen: Das sind hunderte von Ordnern. Hunderte von Normierungen zur Kommunikation. Und wenn Sie das in die Betriebe übernehmen dann lebt doch jeder mit der Inkompatibilitäten und nicht den Inoperationalitäten von digitalen Systemen.

Vermutlich haben es viele Menschen einfach nicht gewusst: Wie schwierig es ist, einen Sachverhalt zwischen Menschen zu kommunizieren, die keinen gemeinsamen Kontext haben.

Wenn ich als Soziologe über Systeme rede ist es etwas vollkommen anderes als wenn ich mit IT´lern über Systeme rede. Wenn ich als Soziologe von Sanktionen rede ist es etwas anderes als wenn man im Alltagsdeutsch rede und etwas Negatives damit meine. Bei uns ist das frei von Werturteilen.

So kommt es zu ganz grundsätzlichen Problemen, die uns nicht weiterführen, wenn es den Beteiligten in der Kompetenz nicht beigebracht wird - zum Beispiel auch Domainkompetenz, Data Analysis, dann kommt er nicht weiter, wenn er nicht mit den Fachkräften und Führungskräften spricht, die ihm sagen, was diese Daten überhaupt abbilden sollen.

Dieses Sprachproblem wiederum führt zu dem oben genannten Delta.

Brauchen wir Anreizsysteme, um an das Domain- und Herrschaftswissen heran zu kommen?

Das Problem des Wechselspiels zwischen Domain- und statistischer Expertise, zwischen Menschen, ihren Bedürfnissen und Motivationen betrifft dann den HR-Bereich: Warum sollten Fachwerker an Maschinen ihre Arbeitsmodelle aufbereiten und artikulieren? Wo ist das Anreizsystem, ihr Herrschaft-, ihr Domainwissen darzustellen?

Systemische Ansätze gehen davon aus, dass alle Menschen dazu bereit wären und offen wären, dies zu sagen. Das trifft mitnichten zu. Die erzählen zwar etwas, aber an die richtig eingemachten Sachen kommen sie so lange nicht heran, solange kein Anreizsystem vorliegt.

Ein Anreizsystem muss kein Geld sein, dass kann Wertschätzung sein, das kann Entrepreneurship sein - nur, wenn ich dieses Thema tabuisiere und so tue, als wären alle bereit sich zu optimieren - warum soll ich mich als normaler Mann optimieren? Das ist widersinnig, das ist nicht mein Interesse.

Dann sind wir im klassischen Changemanagement - aber jenseits jeglicher Moden. Wenn ich meine, Betroffene zu Beteiligten machen zu können und damit soziale Rollendifferenzen gerade zu bügeln, liege ich falsch. Ganz im Gegenteil: Ich gehe davon aus, dass Rollenkonflikte existieren und kann sie höchstens thematisieren.

Industrie 5.0.: Die Wiederentdeckung des Menschen

Die Technisierung stoppt überall, Toyota baut die Robotik zurück, weil wir die Komplexität von Alltagshandlungen nicht mehr algorithmisch fassen können. Das bedeutet: Das Wechselspiel von Mensch und Maschine wird neu ausgehandelt. Das ist ganz sympathisch, aber es erfordert noch stärker der Frage nachzugehen, wie ich die Arbeitsproduktivität erhöhen kann ohne dass sich die Beteiligten dadurch geschädigt fühlen.

Brauchen wir Anreizsysteme, wenn Menschen sich aus Überlebensstrategie doch eigentlich von sich aus sich optimieren wollen?

Eine Sekretärin meinte zu mir: "Erich, ich weiß jetzt, wie man Tabellen automatisiert verknüpft, aber anwenden werde ich das nicht." Die Begründung war eindeutig: "Wenn mein Chef mitbekommt, wie schnell das jetzt geht, bekomme ich weder mehr Geld noch Freizeit - ich kriege nur mehr zu tun." Sie wüsste also nicht, warum sie jetzt ihren Arbeitsprozess optimieren sollte. Wenn ich abhängig beschäftigt bin, gibt es einen Unterschied zwischen Kapital und Arbeit, das heißt: ich möchte meinen Arbeitseinsatz besser verzinsen.

Natürlich kann ich versuchen das zu konterkarieren indem ich sage: "Ich habe intrinsisch motivierte Leute". Aber die meisten sind extrinsisch motiviert. Und je größer die Organisation ist gehen wir davon aus, dass wir nur noch extrinsisch motivierte "Typen" haben. Keiner von denen geht hin und beginnt Automatisierung um die Arbeitsproduktivität zu erhöhen wenn er dadurch nicht einen Vorteil hat.

Ich bin der Meinung: Wenn ich meine Arbeitsproduktivität erhöhe, dann ist das die Identität des Selbständigen, aber ich kann das nicht von abhängig Beschäftigten verlangen, die darin keinen Vorteil sehen, im Gegenteil: sie sehen darin eher eine Verdichtung von Arbeit. Das führt zu dem Deal, dass Unternehmen einerseits 50 Millionen für das Training ihrer Mitarbeiter ausgeben, andererseits 500 Millionen für Automatisierung und dann entscheiden ein Drittel der Belegschaft zu entlassen.

Ist es denn nicht Aufgabe der Führungskräfte, den Gang vom intrinsisch motivierten Mitarbeiter zur extrinsisch motivierten Haltung zu unterbrechen? Ansonsten kommen wir in eine Spirale der Systeme, die immer stärkere Anreize ausüben müssen - und damit auch wieder ökonomische Folgen nach sich ziehen.

Man muss unterscheiden auch in Firmen, die keine betriebsbedingten Kündigungen aussprechen und deshalb auch keine Angst der Mitarbeiter besteht, den Job zu verlieren. Andere Firmen sind froh darüber, überhaupt ihre Stellen besetzt zu bekommen. Inwieweit sich Mitarbeiter diese Firmen engagieren hängt ab von Karrierechancen oder der Chance in Ruhe gelassen zu werden.

Der Partizipationssumpf und die Ideologieproduktion. Beides ziemlich gefährlich.

Man muss sich einfach darüber im Klaren sein, dass abhängig beschäftigte Menschen eine andere Einstellung haben als Personaler oder Consultants. Nur ein bisschen Anerkennung reicht da nicht.

Was wir machen können? Wir grenzen diese Erkenntnis aus und tun so als gäbe es das so nicht, dass nennen wir Ideologieproduktion. Es hat mit der Realität eigentlich wenig zu tun. Dafür habe ich zu viele Changeprozesse gesehen, die irgendwo im Partizipationssumpf versandet sind.

Sättigungskultur in Deutschland mit einem Schuss Dekadenzcharakter

Ich glaube, dass man verbindlichen Stress organisieren muss. Ohne Stress verändert sich gar nichts. Damit meine ich Stress als Herausforderung mit seinen positiven Effekten. Ohne Stress passiert bei Kollektiven und Menschen nicht viel. Es ist nur die Frage, wie ich ihn legitimiere - wird er fremd- oder selbstgesteuert?

Letztendlich muss die Arbeitsproduktivität gesteigert werden. In den letzten 20 Jahren haben wir in Deutschland hier keinen Fortschritt zu verzeichnen, d.h. die Arbeitsproduktivität stagniert. das hängt mit den Wachstumsmärkten in Brasilien, Indien und China zusammen. So, wie wir in der Produktion und Logistik arbeiten haben wir einen relativen Stillstand. Dies ist besorgniserregend, weil andere Firmen mit ganz anderen Geschäftsmodellen kommen: Kleine Losgrößen, schneller, flexiblere Produktion, digitaler Transformation.

Und das bereitet mehr Sorgen: Das die Leute hier satt sind. Wie ein Handwerker, in dessen Firma nichts passiert, denn er ist ja ausgebucht - warum sollte er etwas ändern?

Was wäre, wenn wir unsere Anreizsysteme auf ein kollektives System komplett umstellen? Boni nur noch für Teams und gemeinsame Leistungen. Wäre das ein Weg aus der unproduktiven Spirale?

Ja, wenn es in die richtigen Wertschöpfungsbereiche und Tätigkeitsfelder eingebracht wird. In der Produktion funktioniert das. Man ermöglicht Selbstorganisation, schaut was an Produktivität kommt und entlohnt das monetär. In anderen Bereichen, wie z.B. im Vertrieb funktioniert das nicht.

Qualität als Hemmfaktor der Arbeitsproduktivität?

Man muss also schauen: Inwieweit ist der Deutsche bereit, seine eigene Arbeit kritisch zu hinterfragen. Denn wir produzieren ja auch deshalb Qualität, um nicht kritisiert zu werden. Gerade in männlichen Kulturen sehen wir den unproduktiven Umgang mit Kritik: "Ich habe 20 Jahre daran gearbeitet und jetzt soll es nicht so gut gewesen sein?" Deshalb erfinden wir dann Mittel wie die ISO 9000 oder Digitalisierung, um legitimiert Reorganisation betreiben zu können, damit sich die Beteiligten im Kollektiv nicht negativ kritisiert fühlen.

Kommt raus aus eurem Schlafanzug, sonst ist das nur Futter für die Digitalisierung.

Ich bin immer wieder erstaunt, dass man sich in vielen Betrieben, in denen ich bin, auf den Erfolgen ausruht und meint, das gehe immer so weiter. Für die meisten Entscheider gilt aus meiner Sicht: Sie verstehen das mit der Digitalisierung noch nicht so richtig, für sie ist das immer noch ein Add-on. Man muss verstehen, dass Automatisierungsprozesse perfekt automatisiert werden müssen um die Komplexität zu beherrschen. Der Gros ist allerdings von der Auffassung einer Unternehmensführung noch nicht weit weg gekommen.

Hinzu kommt das Verkaufen der Produkte und Dienstleistungen über Markentechnik. Das Nutzen der Renaissance des Analogen. Das Verkaufen von Service und nicht von Elektroautos. Da muss man über den Tellerrand schauen - und dazu sind viele nicht mehr bereit. Da muss es wahrscheinlich Nachfolgeregelungen geben mit Leuten, die mehr Open-Minded aufgestellt sind.

Wenn also Angebote auch seitens der Firmen nicht angenommen werden - heißt das: Zerstören um neu aufzubauen?

Das war immer so. Ob nun der Zerfall des Römischen Reiches oder andere historische Ereignisse durch Dekadenzphänomene, die entstehen, wenn es keinen Stress mehr gibt. Das Digitale, die technischen Standards, das haben wir in Deutschland ganz gut im Griff. Wir werden Vertrauensumgebungen etablieren, wir werden eine europäische Cloud etablieren, wir werden eine andere Rahmung haben für die sichere Datenkommunikation. Die Fähigkeit, die Stärke der Qualität nicht als selbstverständlich zu betrachten sondern auch zu kommuzieren muss geübt werden.

Herzlichen Dank Herr Behrendt für das Gespräch.

HR Autorenherz

Die Gruppe auf Linkedin HR Autorenherz stezt sich zum Ziel, relevante Veröffentlichungen und Meinungen zum Thema HR zu diskutieren - sowie die Menschen dahinter kennen zu lernen: Ihre Meinung, ihren Werdegang, ihre Werte, ihr Wissen.

Regelmäßig stelle ich Ihnen aus diesen Gesprächen interessante Persönlichkeiten aus der HR-Landschaft vor, ihre Bücher oder Artikel, ihre Gedanken und Haltungen.

Angaben zum Autor

Silke Wöhrmann, Dipl.-Kfm.

Silke Wöhrmann, Dipl.-Kfm., ist HR Managerin, Trainerin, Coach und Hochschuldozentin im Bereich Wirtschaftspsychologie und digitaler HR. In leitenden Positionen arbeitet sie u.a. im Schwerpunkt Personalmarketing und – entwicklung, digitales Lernen sowie als Autorin und Coach. Als Gründerin und Geschäftsinhaberin der APT Human Management und als Partner des Competence Centers für digitale Personallösungen entwickelt und etabliert sie neue Konzepte, Strategien und Ideen um Human Resources Management sowie im Hochschulbereich. Darüber hinaus setzt sie sich für die Transformation von Lerntechniken zwischen Hochschule und Wirtschaft ein.

Anschrift: Sonnenhöhe 19, 22395 Hamburg Tel. 0049(0)4053889343, Email info@apt-woehrmann.de

Created By
Silke Wöhrmann
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