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Spürbarer Change der Führung in Krankenhäusern ? INTERVIEW HR AUTORENHERZ- Auf einen Kaffee Mit Frau Prof. Dr. Anja Lüthy

HR Autorenherz

Die Gruppe auf Linkedin HR Autorenherz stezt sich zum Ziel, relevante Veröffentlichungen zum Thema HR zu diskutieren - und die Menschen hinter den Veröffentlichungen kennen zu lernen: Ihre Meinung, ihren Werdegang, ihre Werte, ihr Wissen.

Dies geht neben virtuellen Tools immer noch am besten in gemeinsamen Gesprächen, Interviews, Autorenkonferenzen.

Regelmäßig stelle ich Ihnen aus diesen Gesprächen interessante Persönlichkeiten aus der HR-Landschaft vor, ihre Bücher oder Artikel, ihre Gedanken und Haltungen.

Heute im Interview:

Prof. Dr. Anja Lüthy

Anja Lüthy ist Professorin für die Schwerpunkte Dienstleistungsmanagement und -marketing am Fachbereich Wirtschaft der Technischen Hochschule Brandenburg.

Nebenberuflich ist sie als Speakerin, Trainerin und Coach in Gesundheits- und Sozialeinrichtungen bundesweit tätig. Ihre Themenfelder sind Unternehmenskultur, generationsübergreifende Führung, Employer Branding, Personalmarketing, Online Recruiting via Smartphone, Social Media und Apps. Twitter @AnjaLuethy

Veröffentlichungen u.a.:

Der neue Buchbeitrag Vom Leitbild zur werteorientierten Unternehmensführung: erscheint im September 2020 (Lange, J. Hrsg)

Vom Luxus des Rückblicks

Liebe Anja,

wir haben uns vor 20 Jahren kennengelernt. Du warst Professorin an der FH Hildesheim-Holzminden im Modellstudiengang der AOK Niedersachsen und wechseltest im Jahr 2001 an die TH Brandenburg. Ich war als Leiterin der Personalentwicklung im Uniklinikum Hamburg Eppendorf beschäftigt.

Und wir beide haben damals die Szene gerockt - als erste Uniklinik in Deutschland haben wir für Ärzte ein Führungsprogramm für Ärztinnen und Ärzte aufgelegt und die Themen mit ihnen in Seminaren und Trainings umgesetzt.

Bis heute sind wir unseren Themen treu geblieben. Und das gibt uns eine einmalige Gelegenheit - nach unendlich vielen weiteren Seminaren, Buchveröffentlichungen und Gesprächen mit wohl tausenden von Teilnehmern können wir heute einen Rück- und Ausblick wagen:

Hat sich überhaupt etwas geändert? Genauer: Hat sich Deiner Ansicht nach in der ärztlichen Führung etwas verändert? Wurden die Soft Skills, denen wir mehr Aufmerksamkeit schenken wollten entwickelt?

Im Jahr 2004, also noch während der Führungsprogramme im UKE, habe ich das Buch "Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus" veröffentlicht. Die Frage war: Wie kriegen wir Führungskräfte (das Wort "Vorgesetzte" gefällt mir besser), also Chefärzte, Oberärzte, Stationsärzte dazu, die ihnen unterstellten Teams mitarbeiterorientiert zu führen?

Das Jahr 2004 war besonders. Es waren Ärzte in der Führung, die um 1960 geboren wurden. Diese Babyboomer Generation halte ich für ziemlich schlechte Vorgesetzte. Sie handelten oft nach dem Motto "Wer nicht hören will muss fühlen". Sie hatten selbst als Vorbilder Chefärzte oder Eltern aus der Nachkriegsgeneration, meistens patriarchisch-autoritäre Bezugspersonen. Das Wort "Empathie" gab es damals noch gar nicht. Der Wandel kam um 2004 herum ins Rollen - auch durch den Arbeitgeberweittbewerb "Great Place to Work", der in Deutschland um 2007 auch die Krankenhäuser mit der Vorstellung erreichte, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein.

Plötzlich kamen Worte wie "Glaubwürdigkeit, Fairness-Stolz - Vertrauen-Teamorientierung" ins Spiel. Allerdings widersprach dem noch Einiges. Wenn Chefärzte ihren Assistenzärzten OP-Verbot erteilten, weil sie bei der Visite die Anamnese nicht in- und auswendig dahersagen konnten, passte das definitiv nicht in das Bild eines attraktiven Arbeitgebers.

Der Startschuss führte dann zu den Fragen "Was sind Zufriedenheitsfaktoren bei den Mitarbeitern?" "Wie führe ich sie als Vorgesetzter richtig?" und, damit einhergehend: Welche Skills in der Kommunikation sind erforderlich, welche Fehlerkultur haben wir, wie schaffen wir mehr Transparenz, kann ich "gute Führung" überhaupt erlernen?

Der Halbgott in Weiß ist zum Führungs-Patienten geworden.

Wenn ich da einmal einhaken darf: Uns erschien damals Führung extrem patriarchisch und wir sahen die Zusammenhänge zwischen diesem Führungsstil und mangelnder Attraktivität - aber wenn ich in den Firmen bin, habe ich nicht immer, aber teilweise den Eindruck, dass die neuen, jungen Führungskräfte noch schärfer, noch materieller, noch härter geworden sind - trotz des Wissens über die internen und externen Auswirkungen.

Die Generation Y sagt heute ganz klar: Nein danke! zu zentraler Kontrolle und autoritär- und patriarchischem Führungsstil. Sie wollen selbst mitreden, entscheiden, Verantwortung übernehmen. Aber ja, auch andere Tendenzen sind leider nach wie vor vorhanden.

Kann es sein, dass "Vorbildfunktion leben" auch durchaus negativ wirken kann: Ich sehe genau diese jungen Führungskräfte mit hohen Erwartungen an sich selbst, mit Mut und Innovation, mit Bereitschaft zur Zurücknahme ihrer Autorität zugunsten der Zusammenarbeit. Doch dann haben Sie einen Vorgesetzten, der ihnen vorlebt: "Patriarchie ist Erfolg" und entscheiden sich, diesem Vorbild zu folgen - mit dem Effekt, dass sie, sagen wir: härter - werden als ihr Vorbild selbst?

Ja, das ist dann (negatives) Lernen am Modell. Aber die Generation Y ist auch weniger belastbar. Irgendwann sagen sie: "Jetzt ist Schluss."

Das bedeutet: Patriarch sein ist anstrengend. Und wenn ich aufwachse zwischen diesem Vorbild in einer Umwelt, die Zusammenarbeit und Social Skills fordert, führt das zu einem Rollenkonflikt. Und das belastet noch mehr als die Rolle des Patriarchen allein?

Genau. Diese Rollenkonflikte lösen starke innere Konflikte aus, die noch mehr belasten. Der Halbgott in Weiß ist selbst Patient und hat eigentlich ausgedient. Die junge Führungskraft muss sich entscheiden, sonst zerreißt sie sich zwischen den Kulturen. Dieser Wechsel als Konsequenz zeigt sich auch in dem "Curriculum Ärztliche Führung" der Ärztekammer. Hier wird u.a. beschrieben, wie man mit Nachwuchskräften in einen konstruktiven Dialog eintritt.

Lernen und Restriktion

Du hattest gesagt, eine positive Fehlerkultur sei Voraussetzung für die Entwicklung einer attraktiven Arbeitgebermarke. Da muss ich einmal nachfragen. Ich schreibe in meinem jetzigen Buchbeitrag über META-Kompetenzen. Eine davon ist Lernen. Und wir alle wissen: Wir lernen nur, indem wir Fehler machen (dürfen). Lernen im unternehmerischen und auch im Klinikkontext ist aber immer zweck- und produktivitätsgebunden. D.h. Fortbildung ist dann ok., wenn ich als Arzt Punkte von der Ärztekammer bekomme. Der Besuch von Führungsseminaren ist dann ok, wenn sich anschließend Führung besser anfühlt etc. Aber: Fehler dürfen nicht passieren. Insbesondere im Krankenhaus haben Fehler ja auch fatale Folgen, hier besteht eine besondere Sensibilität. Wie also kann man diesen Widerspruch als Führungskraft aufheben?

Konkrete Instrumente sind gut geplante Onboardingprozesse für neue Mitarbeiter in Verbindung mit Einhalten von verbindlichen Qualitätsstandards. Je besser neue Mitarbeiter eingearbeitet werden, desto geringer die Anzahl sich wiederholender Fehler.

Dennoch: es werden und müssen immer wieder neue Fehler passieren, sonst führt es zum Stillstand. Die Elektroschocktherapie im Sinne von sofortigen Abmahnungen ohne jeglichen Dialog halte ich für falsch. Nicht nur wegen der arbeitsrechtlichen Konsequenz, sondern weil es für Nachwuchskräfte ein recht demotivierendes Erlebnis ist. Sie werden erstmal nicht mehr wagen, Dinge zu hinterfragen. Diese Vorgehensweise ist also kontraproduktiv. Wir wissen, das positive Verstärkung, also das Loben guter Leistungen, viel mehr bringt.

Wir kann man sich das genau vorstellen?

Im Deutschen Herzzentrum Berlin haben wir unter der Leitung des Ärztlichen Direktors, dessen Referentin ich war, zum ersten Mal vor 30 Jahren sogenannte Fehlerkonferenzen monatlich  durchgeführt. Offen und klar wurden Fehler benannt, analysiert, Lösungen erarbeitet.

... aber dafür braucht man immens viel Vertrauen? Oft wird ja eher versucht, Fehler zu vertuschen oder nicht zu benennen.

..klar. Ärzte haben einen hohen Senisbilitätsgrad, wenn es um Ethos, ihren Ruf geht. Man will nicht, dass in der eigenen Abteilung Fehler passieren. Im Grunde genommen geht es aber darum, zu sagen "Wir trauen uns Fehler zuzugeben!".

... Also müsste es heute eher "Gute - Erfahrungskonferenz" heißen, wenn man positiv verstärken will?

Ja, "Führen über Angst" ist sinnlos und nicht effektiv bzw. zielorientiert, besser ist "Führung über .."

...Glück?

...mmhh..., eher "Führen über gute Stimmung", das heißt, dass die Mitarbeiter relaxed und entspannt sind, sich dann auch einiges zutrauen.

Aber wenn sich Mitarbeiter etwas zutrauen und vertrauen, um Fehler aus dem Zutrauen zuzugeben - muss dann nicht auch der Chef selbst Vertrauen in sich haben, um dies zu erzeugen? Und ist das nicht auch Glück, wenn man dies schafft?

Nennen wir es "Führung über glückliche Mitarbeiter". Wenn wir es schaffen, Mitarbeiter so zu führen, dass sie glücklich an ihrem Arbeitsplatz sind, entwickeln wir gemeinsam ein Leistungspotenzial, welches keine Benefits der Welt hervorbringen können.

Kommt nicht in Frage, wo kommen wir denn da hin?

Liebe Anja, ich stelle mir jetzt gerade vor meinem geistigen Auge 20 Ärzte in meinem Raum vor, die uns zuhören.

Fünf von Ihnen werden sagen: "Ach, das klingt ja alles so schön. Aber wissen Sie eigentlich, was bei uns gerade in Corona-Zeiten bei uns los ist? Glückliche Mitarbeiter? Wir schuften bis zum Umfallen."

Genau jetzt zahlt es sich aus, wenn die ärztliche Führung schon lange Zeit in Vertrauen investiert hat. Wenn Mitarbeiter lernen durften, sich selbst gut zu organisieren, ihnen Freiheit im Denken gestattet wurde, sie kreativ sein durften und Innovationen von komletten Teams gemeinsam positiv angenommen wurden. Genau jetzt, in unsicheren und stressigen Situationen kommen diese Fähigkeiten zum Tragen.

Das heißt Führungskräfte, die rechtzeitig Kraft in Führung investiert haben kommen mit diesen Zeiten besser zu Recht, auch wenn sie früher an der ein oder anderen Stelle etwas belächelt wurden?

Genau. Jetzt zeigt sich die Fähigkeit für selbstbestimmtes Arbeiten. Am Beispiel Urlaubsplanung, die ja im schon im Januar/ Februar diesen Jahres langfristig aufgestellt wurde, nun aber plötzlich wegen Corona geändert werden musste, kann das anschaulich verdeutlicht werden.

Die patriarchische Führungskraft wird sagen "Kommt nicht in Frage, dass Sie nun Ihren Urlaub wieder zurückziehen, so, wie Sie das möchten." Nach dem Motto: Wo kommen wir denn da hin, wenn hier jeder macht, was er will?

Die Führungskraft mit glücklichen Mitarbeitern sagt "Lasst uns eine kleine Konferenz machen; beratet bitte im Team wie unsere Urlaubsplanung nun wegen Corona angepasst werden kann. Lasst uns ad hoc neue Lösungen entwickeln, kreativ sein, Hauptsache ihr seid in diesen harten Zeiten zufrieden. "

Ich möchte unseren HR-Autorenherzen immer mit den Gedanken auch den Menschen hinter diesen Gedanken vorstellen. Daher meine Frage: Anja, bis Du glücklich?

Ich bin mit Leidenschaft Professorin an der TH Brandenburg und empfinde eine hohe Arbeitszufriedenheit, Selbstbestimmtheit, habe eine sehr, sehr hohe Autonomie in meinem handeln. Jetzt, zu Corona Zeiten, Jfehlen mir meine Studierenden, ich möchte sie gerne wiedersehen - wenn auch mit Abstand.

Ist denn der Grad der Autonomie eine Voraussetzung für eine hohe Arbeitszufriedenheit? Oder ist das eher eine von der Persönlichkeit abhängige Komponente?

Ich bin ein sehr pflichtbewusster Mensch, arbeite aber sehr gerne autonom, manchmal gehe ich Dinge wahrscheinlich in meiner Autonomie zu forsch an. Arbeitszufriendenheit und der Grad an zugesprochener Autonomie sind damit sicherlich auch Merkmale einer individualisierten Führung.

Wenn also der Chefarzt zum individuellen Coach seiner Mitarbeiter wird und sich an Stelle von Kollektivaussagen Zeit für persönliche Einzelgespräche nimmt - dann wertschätzen das die Nachwuchskräfte sehr.

Jetzt höre ich wieder die fünf von 20 Stimmen meiner Teilnehmer im Raum: "Toll, aber wie sollen wir das denn machen? Dafür haben wir gar keine Zeit!" Was würdest Du darauf antworten?

Klar, die Chefärzte sind wirklich am Limit, sie werden immer mehr administrativ belastet, müssen Fallzahlen einhalten, Case Mix Punkte erwirtschaften, Liegezeiten verkürzen etc. etc.

Dennoch würde ich sagen: "Besuchen Sie doch mal ein Zeitmanagementseminar. Sparen Sie konsequent jeden Tag eine Stunde durch viele kleine Tipps und Tricks, die professionelles Zeitmanagement zu bieten hat. Dann haben Sie am Ende der Woche tatsächlich 7 Stunden mehr für Ihre Mitarbeiter."

Liebe Anja, ich danke Dir! Danke, liebe Silke!

Das Interview wurde geführt von

Silke Wöhrmann, Dipl.-Kfm.

Hochschuldozentin Personalpsychologie, -marketing, Digital HR, New Learning, HS Fresenius, Hochschule für angewandte Wissenschaften Hamburg, HSBA

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Created By
Silke Wöhrmann
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