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Risiken und Nutzen: das Innovationsdilemma Cris Beswik

Risiko und Innovation sind wie zwei Seiten einer Medaille, ist doch Innovation ihrem Wesen nach gleichbedeutend mit einem Sprung ins Ungewisse. Man macht etwas Neues, und dass dabei etwas herauskommt, ist alles andere als sicher. Deshalb ist es vielleicht nicht überraschend, wenn die meisten Organisationen in der fehlenden Risikobereitschaft ein entscheidendes Innovationshindernis sehen.

Ich habe kürzlich noch einmal einige Berichte aus den letzten Jahren durchgesehen, um die Zahlen zum Innovationsrisiko zu vergleichen. Im Bericht der Boston Consulting Group zu den „innovativsten Unternehmen 2015“ heißt es, dass 31 Prozent der für das Thema Innovation zuständigen Spitzenmanager weltweit eine risikoscheue Kultur für das größte Hindernis bei der Erzeugung von Investitionsrenditen im Bereich Innovation und Produktentwicklung hielten.[1] Der „Global CEO Outlook 2015“ aus dem Hause KPMG ist ebenfalls der Ansicht, dass 58 Prozent der CEOs weltweit sich schwertun, riskante Ideen zu unterstützen, selbst wenn hohes Potenzial in ihnen steckt. In jüngeren Berichten sehen diese Zahlen nicht viel anders aus. Was läuft da also falsch?

In Wahrheit sind die Organisationen häufig so damit beschäftigt, die Risiken zu minimieren, dass sie darüber den anderen entscheidenden Schritt vergessen, nämlich das Potenzial zu maximieren. Da verwundert es nicht, wenn Bereiche wie Gesundheit und Sicherheit einen so schlechten Ruf haben, weil nur geschaut wird, was nicht möglich ist, anstatt zu schauen, was mit einem anderen Ansatz und der Ausarbeitung der kreativsten Route zum Erfolg erreicht werden könnte.

Wie können wir also ein gesünderes Verhältnis zum Risiko entwickeln, um den Stillstand (und die damit verbundenen Risiken) zu umgehen, ohne sogleich ins Gegenteil zu verfallen und die Situation mit unseren Neuerungen zu „verschlimmbessern“? Leider ist Innovation ein so komplexer Vorgang, dass es für die gesunde Balance zwischen beidem kein einfaches Erfolgsrezept gibt. Einige Erfahrungswerte können Ihnen aber vielleicht dennoch helfen.

Oben anfangen

Wie meistens, wenn es um die Kultur der Organisation geht, müssen die Dinge oben anfangen. Wie bewerten Sie und Ihr Leitungsteam Risiken? Ist Ihnen bewusst, dass nicht nur mit der Innovation Risiken einhergehen, sondern ebenso mit unterlassener Innovation? Hier geht es nicht nur einfach um die Strategie, eine Innovationskultur zu schaffen, sondern um ein tiefgreifendes Verständnis und die Bereitschaft, sich in Aktivitäten zu engagieren, die wahrhaft innovative Ergebnisse liefern. Hierzu gehört auch die Bereitschaft, mittels riskanter und risikomildernder Techniken potenziell innovative Lösungen zu entwickeln. Es hilft einer Organisation nicht im Geringsten, innovativ zu sein, solange die Führung auf die Bremse tritt und nicht bereit ist, ein „hypothetisches“ Projekt zu finanzieren, oder wenn sie zögert, mehr Kooperation zu mobilisieren, für den Fall, dass das Projekt ihrer Autorität schadet oder die Produktivität reduziert.

Wenn Spitzenmanager innovative Organisationen führen wollen, müssen sie sich zuerst selbst mit den Risiken vertraut machen und anfreunden, die mit der Innovation notwendig einhergehen. Das ist eine mentale Herausforderung, die Dr. Max McKeown in seinem Buch „#NOW – The Surprising Truth About the Power of Now“[3] ausführlich beschreibt, wenn er zwischen der Jetzt- und der Später-Denkweise unterscheidet. Wer die Jetzt-Denkweise pflegt, „denkt auf eine Art und Weise, die mühelos im Handeln mündet“ und zu mühelosen und raschen Entscheidungen führt, angetrieben von einer „emotionalen Supermacht, die den Schwung aufrechterhält.“ Eine Jetzt-Denkweise wird deshalb Ihre Innovationsbemühungen eher stärken als behindern.

Führungskräfte mit einer „Später“-Denkweise, so McKeown, machen sich hingegen mehr Sorgen und nehmen mit größerem Bedauern wahr, wenn das Erreichte sich nicht mit dem Erhofften deckt. Und das betrifft ebenso die Zukunft, wenn sie mögliche Verbindungen sehen, aber Schwierigkeiten haben, diese Verbindungen umzusetzen oder sich konkret vorzustellen. Von hier ist es nur ein kleiner Schritt zur Abwärtsspirale der Passivität, die sich dann häufig in Gedanken niederschlägt wie: „Keine Ahnung, warum sich die Dinge so entwickelt haben“ oder „Keine Idee, wie es von hier aus weitergehen kann.“

Ein klassisches Beispiel war Nokias Verkündung der Übernahme durch Microsoft im Jahr 2013. In der anschließenden Pressekonferenz gab der scheidende CEO Stephen Elop ein tränenreiches Statement ab, in dem er sagte: „Wir haben nichts falsch gemacht, und dennoch haben wir verloren.“

Während die Mitglieder der Unternehmensleitung entscheidende Akteure in der Entwicklung einer innovativen Kultur sind, ist es wichtig, dass die richtige Denkweise nicht auf die Vorstandsetage beschränkt bleibt. Es ist deshalb an der Zeit, dass wir uns die Kultur anschauen und die erforderlichen Überzeugungen, Verhaltensweisen, Einstellungen und Denkweisen fördern, um eine stärker innovationsgeprägte Arbeitsweise zu schaffen. Schauen Sie in die Runde und identifizieren Sie Ihre Intrapreneure – jene Personen in Ihrer Organisation, die gut mit Unsicherheit und der Erforschung von Neuland umgehen können. Einige von diesen werden auch Innovations-Champions oder „i-Agenten“ sein, wie ich sie nenne. Anderen fällt es leichter, gemeinsam mit i-Agenten und Führungsteams aktiv zu werden und Strategie und Struktur zu nutzen, um Veränderung, Differenzierung und Wettbewerbsvorteile zu bewirken.

Was die Struktur betrifft, so sollten Sie nicht davor zurückscheuen, sie auf den Prüfstand zu stellen und für die Zukunft umzuformen. Beseitigen Sie Silos, überlegen Sie, ob Sie Risikokapital oder einem dualen System den Vorzug geben, öffnen Sie das Unternehmen für externe Kooperationen und beziehen Sie Kunden und andere in die Rechnung ein.

Welchen Weg Sie auch wählen, behalten Sie das Risiko im Blick; nicht die Art von unbedachtem Risiko, das paralysiert, sondern ein gemanagtes und verstandenes Risiko, das zum Denken anregt, das Lernen fördert, Chancen eröffnet und insbesondere Ergebnisse liefert. Ich spreche hier gern von „smartem“ Risiko.

Ein Risiko, das richtig verstanden wurde, kann kräftigen und stärken und dem Unternehmen helfen, sich zu entwickeln, neues Terrain zu erkunden und mutige Entscheidungen zu treffen. Das ist dann der wahre Bestimmungsort von Innovation auf der Risiko/Nutzen-Matrix; Risiko zu managen und Nutzen zu liefern, der aus der Fähigkeit resultiert, sich vom Alltagsgeschäft zu lösen und großartige, weltverändernde, die Zukunft prägende Lösungen hervorzubringen.

[1] https://www.bcgperspectives.com/most-innovative-companies-2015/

[2] https://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/ceo-outlook/Documents/global-ceo-outlook-2015-v2.pdf

[3] https://www.amazon.com/NOW-Surprising-Truth-About-Power-ebook/dp/B01HBF22N4?ie=UTF8&ref_=asap_bc

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