Administração da Produção e Operações Epaminondas Junior

Apresentação da oficina

Caro aluno,

Nesta oficina você será levado à conhecer os fundamentos da gestão ou administração da produção, incluindo operações. Pontos importantes da administração nos remetem à sua evolução histórica, conceitos e sistemas de produção e operações.

Para aprofundar seus conhecimentos, foram selecionados dois vídeos e questões de avaliação.

Bom estudo!

INTRODUÇÃO

No âmbito da administração da produção, este processo se traduz em um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa, fazendo com que se ampliem informações necessárias para o dia-a-dia, reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças e produção. A escolha de um determinado sistema de produção, não garante por si só, o sucesso competitivo de uma organização. Entretanto, é condição necessária para se garantir este sucesso. É necessário, então, que se conheçam todas as implicações estratégicas de suas decisões referentes ao tipo de sistema de produção e o seu modo de operação. O que havia antes importância passou a ser essencial já nas médias e pequenas empresas, o planejamento e controle da produção ganharam destaque e passou a ser um diferencial entre as empresas, tendo em vista os benefícios e os resultados satisfatórios que proporciona às mesmas. O Planejamento e Controle de Produção é a técnica de decidir sobre o melhor emprego dos recursos da produção.

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES

A Administração da Produção ou Administração de operações é a função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços. Segundo Slack (1996, p.34) a produção éa função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.

Para Bateman e Snell (1998, p.33): “Uma organização é um sistema administrado, projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos”. Uma organização não é um grupo aleatório de pessoas que estão juntas por acaso. Ela se estabelece consciente e formalmente para atingir certos objetivos que seus membros não estariam capacitados a atingir por si sós. O trabalho de um administrador é atingir alto desempenho relativamente aos objetivos organizacionais. Por exemplo, uma organização com fins lucrativos tem os objetivos de:

  1. realizar lucros para seus donos;
  2. fornecer bens e serviços aos clientes;
  3. prover renda para seus funcionários; e
  4. aumentar o nível de satisfação de cada um dos envolvidos.

Um hospital fornece serviços de saúde. Uma equipe esportiva profissional está organizada para vencer jogos e ganhar dinheiro. Uma organização de caridade tenta angariar fundos para aliviar certos problemas sociais. Os administradores dessas organizações são responsáveis pelo atingimento desses objetivos.

O QUE É GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Na maioria das vezes a designação de Gestão da Produção ou de Administração da Produção é confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um local cheio de máquinas, pessoas andando de um lado para o outro, produtos sendo fabricados, vagões ferroviários ou caminhões sendo carregados e descarregados e assim por diante. Não resta dúvida que tudo isso tem a ver com a Gestão da Produção, mas a imagem é incompleta. Bancos, hospitais, escolas, aeroportos, que são todas atividades classificadas como serviços, têm também a ver com os conceitos e técnicas que iremos explorar. Gestão da Produção é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e processos que produzem e entregam bens e serviços, visando a atender as necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Toda organização, vise ela ao lucro ou não, tem dentro de si uma função de produção, pois gera algum “pacote de valor ” para seus clientes que inclui algum composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da organização, a função de produção não tenha este nome. Pode-se dizer que a gestão da produção é, acima de tudo, um assunto prático que trata de problemas reais, pois tudo o que vestimos, comemos e utilizamos passa de alguma maneira por um processo produtivo (Slack et al., 2008), e organizar este processo eficaz e eficientemente é o objetivo da Gestão da Produção de Bens e Serviços.

Numa perspectiva histórica o homem sempre extraiu e recursos e os transformou para sua sobrevivência (alimentação, caça, pesca, moradias, armas, roupas, transportes, etc.). Mas, o processos de transformar recursos foi muito mais acentuado a partir da revolução industrial, surgida na Inglaterra, pelos anos de 1700.

Um ícone da produção industrial é a fabricação de automóveis que no seu início era de forma artesanal, ou seja, feito um-a-um, sob encomenda de acordo com o tipo de cliente. Por isso, custava muito mais caro.

A produção da P&L (Panhard e Levansor maior fabricante de carros do século XIX) era artesanal, e seus funcionários, que na maioria das vezes trabalhavam como empreiteiros, eram habilidosos artesãos. A empresa tinha um baixíssimo volume de produção (cerca de mil automóveis ou menos por ano, dos quais 50 ou menos com o mesmo projeto, e mesmo entre estes 50 não havia 2 carros idênticos, pois as técnicas artesanais produziam, por sua própria natureza, variações), o que tornava o automóvel extremamente caro (cerca de U$ 3.000,00).

Os avanços científicos e tecnológicos surgidos nos séculos XVII e XVIII e intensificados no século XIX e na virada para o século XX, assim como importantíssimo destacar os estudos do campo da Administração que contribuíram para transformar drasticamente os modos de fabricação de produtos.

As empresas padeciam de problemas como:

  • Desperdícios nas fábricas,
  • Baixa produtividade dos empregados,
  • Falhas gerenciais.
  • Custos elevados,
  • Falhas no planejamento e controle da produção.

No fim do século 19 surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick Taylor. Taylor era um estudioso das formas de aumentar a produtividade em processos produtivos. Sua intenção era claramente ligada à eficiência: fazer mais produtos com menos recursos. Para tanto, desenvolveu a chamada Administração Científica, que consiste basicamente em quebrar as tarefas em subtarefas elementares e trabalhar excessivamente para tornar cada uma delas tarefas mais eficiente. Segundo Martins e Laugeni (1999), a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível, é ainda hoje o tema central em todas as organizações, mudando-se apenas as técnicas empregadas. Na década de 1910, Henry Ford começa a desenvolver os princípios da produção em massa, a partir da percepção de um potencial mercado consumidor de baixa renda para automóveis e da constatação de que a produção artesanal não era a melhor maneira de produção para este tipo de consumidor, uma vez que os custos eram elevados. Ford alia os conceitos da intercambiabilidade de peças (de Whitney) à Administração Científica (de Taylor) e acrescenta o conceito de linhas de montagem seriada.

Como resultado consegue produzir produtos padronizados com pouca variedade que, a cada aumento de quantidade de produção, reduz o custo desta, ou seja, consegue economias de escala. Cada vez que aumentava a quantidade produzida, mais diminuía o preço dos seus produtos, e de U$ 3.000,00 (valor do carro artesanal) um carro Ford passou a custar U$ 600,00. Como resultado consegue produzir produtos padronizados com pouca variedade que, a cada aumento de quantidade de produção, reduz o custo desta, ou seja, consegue economias de escala. Cada vez que aumentava a quantidade produzida, mais diminuía o preço dos seus produtos, e de U$ 3.000,00 (valor do carro artesanal) um carro Ford passou a custar U$ 600,00.

Estava aberta a corrida para a produção seriada e em massa e que iria transformar a maneira de produzir produtos.

Surgem novos conceitos:

  • padronização dos produtos;
  • padronização dos processos de fabricação;
  • treinamento e habilitação da mão-de-obra direta;
  • criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;
  • desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção;
  • desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;
  • desenvolvimento de técnicas de vendas.

O modelo de Henry Ford não era perfeito, pois fabricava carros padronizados e baixo custo. As contribuições advindas da GM - General Motors proporcionaram uma nova maneira de encarar o mercado, ou seja, haviam pessoas dispostas a pagarem mais por mais. A GM lança novos produtos, com acessórios (carros com ar condicionado, rádio, novas cores e modelos, etc.).

Posteriormente, após o término da 2ª. Guerra Mundial, o Japão precisa se recuperar dos efeitos da guerra e as suas indústrias iniciam um processo lento de transformação. Neste contexto, a partir dos anos 50, surgia uma nova ideia de produção capaz de suprir as necessidades de ampla variedade e curta vida útil dos produtos, de qualidade assegurada, de trabalho de acordo com a demanda e redução dos custos. Desta forma, irrompe o Sistema Toyota de Produção (STP), que começou a ser desenvolvido a partir de uma visita de Eiji Toyoda, filho do fundador e então diretor da Toyota, à fábrica Rouge da Ford nos Estados Unidos. Toyoda voltou de lá com a certeza de que não poderia introduzir o modelo de produção americano (produção em massa) no Japão, devido às diferenças culturais, econômicas e geográficas e também por perceber alguns dos problemas daquele tipo de produção. Sendo assim, o Sistema Toyota de Produção – STP –, foi desenvolvido instintivamente por Taiichi Ohno, o então engenheiro de produção a Toyota, pela necessidade de atender à demanda. Entre as principais características do STP, podemos citar:

  • just in time;
  • kanban;
  • fluxo e nivelamento da produção;
  • eliminação de desperdícios;
  • células de produção;
  • melhoria contínua;
  • benchmarking

O STP foi o modelo de produção que originou a chamada produção enxuta. A produção enxuta pode ser considerada uma espécie de “ocidentalização” do STP, na medida em que trouxe seus princípios e ferramentas para a realidade das empresas ocidentais, a fim de transformar empresas baseadas na produção em massa em empresas “enxutas”, para sobreviver em tempos de variedade e restrição. Ao longo desse processo de modernização da produção, cresceu em importância a figura do cliente, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor é que tem levado as organizações a se atualizarem com novas técnicas de produção, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade.

Sistema de Produção

Um sistema de produção pode ser considerado como um processo que recebe entradas (Inputs) e as transforma em saídas (Outputs) com valor inerente. Independente da operação produzir um bem ou um serviço, ela faz isso por meio de um processo de transformação. Por transformação entende-se o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir os produtos/serviços (outputs). Assim sendo, qualquer atividade de produção pode ser vista conforme o modelo input-tranformação-output (Slack et. al., 2008).

Nos sistemas de produção de manufatura as entradas e as saídas são tangíveise a transformação é física, e o cliente ou consumidor final normalmente não participa do processo de transformação em si, pois recebe o produto depois de pronto. Já nos sistemas de operações de serviços, as entradas e saídas podem ser intangíveise as transformações podem ser não físicas. O cliente ou consumidor faz parte do processo de transformação, posto que os serviços só ocorrem quando o cliente o solicita. Como exemplo podemos citar o atendimento de um plantão médico em um hospital.

Segue abaixo alguns exemplos de operações em termos do Modelo de Transformação.

Tipos de Operações

Segundo Slack et al., (2008), há 4 dimensões, os chamados 4Vs da Produção, que podem ser usados para distinguir diferentes operações. São elas: volume de output, variedade de output, variação da demanda do outpute grau de contato com o cliente envolvido na produção do output. A posição de uma organização em cada uma dessas dimensões determinará muitas das características de sua produção como: sistematização, padronização, repetições, grau de tarefa de processamento assumido individualmente pelos funcionários, flexibilidade e, acima de tudo, o custo unitário da produção de bens e serviços.

DIMENSÃO VOLUME

A produção e venda de hambúrgueres é um exemplo. O volume de produção do McDonald’s tem implicações importantes na maneira como a produção está organizada. Olhe atrás do balcão de uma lanchonete a e primeira coisa que você percebe é o grau de repetição das tarefas que as pessoas estão fazendo. Em função dessa repetição, frequentemente faz sentido a especialização de tarefas: um pessoa designada para fritar os hambúrgueres, outra para montar os sanduíches, etc.

Isso possibilita a sistematização do trabalho, pela qual os procedimentos padrões serão estabelecidos em um manual, com instruções de como cada parte do trabalho deve ser realizada. A implicação mais importante do alto volume é a obtenção de custos unitários baixos: os custos fixos de produção, como aluguel, ar condicionado, etc., são diluídos em um grande número de produtos ou serviços.

Comparando com um pequeno restaurante que serve alguns pratos rápidos, a variedade de itens no cardápio pode ser similar a uma grande operação, mas o volume será consideravelmente menor. Dessa forma, o grau de repetição também será menor. Além disso, o número de funcionários será menor e cada funcionário provavelmente executará maior variedade de tarefas.

DIMENSÃO VARIEDADE

Uma empresa de táxi oferece grande variedade de serviços. Pode restringir-se ao transporte de pessoas e bagagens, estando preparada para buscá-las em qualquer lugar e levá-las para outro. Pode, ainda, a determinado preço, fazer o roteiro que você escolher.

A variedade do serviço oferecido permite atender bem às necessidades de seus clientes. Isso, contudo, tem seu preço. O custo por km rodado será mais alto para um táxi do que para uma forma de transporte como um serviço de ônibus.

DIMENSÃO VARIAÇÃO

Consideremos o padrão de demanda de um hotel resort bem-sucedido nas férias de verão. Não constitui surpresa o fato de muitos clientes preferirem o hotel na época de verão à de inverno. Possivelmente o hotel poderia, no pico da temporada, desejar acomodar o dobro de hospedes que sua capacidade permite se tivesse espaço disponível. Se a demanda fora da estação for apenas uma pequena fração de sua capacidade, entretanto, poderá até considerar o fechamento em períodos de demanda muito fraca. A implicação de tal variação nos níveis de demanda é que a operação deve, de alguma forma, mudar sua capacidade.

DIMENSÃO VISIBILIDADE

Significa quanto da operação é exposta ao cliente, ou seja, qual o contato do cliente com a operação.

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