Fundamentos da Adm. de RH Márcia Cristina Rubez - Administração de Recursos Humanos

Apresentação da oficina

Prezado (a) aluno(a),

Nesta oficina você terá acesso aos fundamentos da Administração de RH. A compreensão dos subsistemas de RH auxiliam no planejamento estratégico e administração eficiente.

Bom estudo!

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E OS PROCESSOS DE RH

Á área de Recursos Humanos (RH) evoluiu ao longo dos anos, de um modelo de gestão de departamento de pessoal, burocrático, preocupado em gerir a folha de pagamento e contratações, para um modelo de gestão estratégica de pessoas, em que as pessoas são vistas como ativos pertencentes a organização e fundamentais para o sucesso desta. Se antes, esta área se envolvia apenas com os processos administrativos, formais, hoje, ela tem um papel muito importante nas organizações, um papel estratégico. “A área de recursos humanos passou a ter a função estratégica de atrair, reter e motivar as pessoas necessárias à realização dos negócios da empresa” (PEREIRA, 2008, p. 48).

O RH estratégico busca o envolvimento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e ao mesmo tempo, no de seus próprios (DUTRA, 2006). É uma via de mão dupla, em que as pessoas contribuem para que a organização prospere, e esta ajuda no desenvolvimento das pessoas. Para Dutra (2006) a gestão estratégica de pessoas é um processo estruturado de interação das pessoas, entre si, e com a organização e/ou negócio de forma a construir um projeto coletivo de desenvolvimento. Na gestão estratégica de pessoas os funcionários são considerados partes integrantes da empresa são valorizados e comprometidos com os objetivos da organização. Há um sentimento de pertencimento, cria-se uma relação de compromisso mútuo, no qual o empregador trata o funcionário, não como um custo a ser controlado, mas como um ativo a ser desenvolvido.

De acordo com Chiavenato (1999) as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. É fundamental que as estratégias organizacionais sejam claras, objetivas e fáceis de compreender para que tenham sentido para às pessoas. Como já dizia Ulrich (2000), visões estratégicas podem ser de tal forma, amplas que transmitam poucos significados e orientações às pessoas da organização. Estabelecer estratégias não garante o sucesso, pessoas comprometidas e competentes são quem farão as estratégias evoluírem.

O modelo de gestão estratégica de pessoas é aquele em que a área de RH busca fazer um elo entre as pessoas e a estratégia da organização. É o alinhamento do planejamento do RH com o planejamento estratégico da organização. O RH estratégico participa da elaboração do planejamento estratégico da organização, para com base neste planejamento, desenvolver o planejamento da área de RH. Segundo Girardi (2008) um planejamento estratégico adequado conduz a organização à eficiência operacional e à eficácia dos seus negócios.

Busca-se, na gestão estratégica, desenvolver um conjunto de ações em cada processo envolvido no RH visando os objetivos da organização e o bem-estar das pessoas. Pensar o que o RH pode desenvolver com ou para as pessoas, de forma a motivá-las a trazerem resultados positivos para a organização. Propiciar o comprometimento das pessoas com a missão, a visão, os valores e a estratégia da organização. Recursos humanos estratégicos revela o poder das táticas de RH em influenciar não apenas o desempenho individual, mas também o da empresa, oferecendo estratégias possíveis que produzam resultados palpáveis desde a produção até a sala da diretoria. (ULRICH, 2000).

Os profissionais de RH da atualidade devem estimular a construção de relacionamentos confiáveis; conhecer os negócios o bastante para se engajar nas discussões; certificar-se de que os sistemas operacionais básicos de sua área estão desenhados corretamente; participar dos processos tanto de elaboração como de execução das estratégias; conhecer a teoria e as ferramentas necessárias para identificar e administrar um talento; possibilitar que, nas empresas, as coisas aconteçam de maneira certa, no momento correto. (ULRICH, 2008).

Conforme Chiavenato (1999), a área de RH envolve os seguintes processos:

  1. Provisão: recrutamento e seleção;
  2. Aplicação: orientação, modelagem de cargos, avaliação de desempenho;
  3. Remuneração: remuneração, programas de incentivos, benefícios;
  4. Desenvolvimento: treinamento e desenvolvimento;
  5. Manutenção: relações trabalhistas, higiene, segurança, qualidade de vida no trabalho;
  6. Monitoração: banco de dados e sistemas de informações de RH.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

O processo de recrutamento consiste em a empresa divulgar no mercado de recursos humanos oportunidades de emprego, oferecendo vagas para pessoas que possuam determinadas características e qualificações, com o objetivo de ajustar candidatos que atendam as exigências do cargo. Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. (CHIAVENATO, 2002, p. 197).

Um processo de recrutamento eficiente deve ser planejado seguindo três etapas fundamentais: pesquisa interna das necessidades, pesquisa externa do mercado e definição das técnicas de recrutamento a utilizar. O planejamento do recrutamento tem como propósito estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido na organização. Geralmente o recrutamento atua como um pré-selecionado de candidatos, pois, ao definir alguns requisitos.

Ele acaba permitindo que somente as pessoas que tenham os requisitos mínimos possam participar do processo. Ele pode acontecer em três formas primárias que são o recrutamento interno que acontece dentro da organização com seus próprios funcionários, o recrutamento externo que ocorre fora da organização e o recrutamento misto que acontece nos dois ambientes ao mesmo tempo.

Após ser realizado o processo de recrutamento de pessoal, a seleção é a próxima atividade para aquisição de capital humano para as organizações. Enquanto o recrutamento tem como objetivo atrair com seletividade candidatos que possuam os requisitos mínimos ao cargo a ser preenchido, a tarefa da seleção é de classificar dentre os candidatos recrutados aquele que possui o perfil mais adequado a ajustar-se ao cargo disponível. Chiavenato (2002), explica que a seleção é um processo de comparação entre duas variáveis. De um lado, os requisitos que o cargo exige de seu ocupante, e de outro, as características dos candidatos que se apresentam. Para análise de qual candidato é mais apto para cada cargo, são aplicadas das técnicas de seleção, como por exemplo, as entrevistas, as provas de conhecimentos ou de capacidade, os testes psicrométricos, os testes de personalidade e as técnicas de simulação.

DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

Os cargos de uma organização não existem ao acaso, trata-se de uma composição de todas as atividades existentes e desempenhadas por uma pessoa. Analisar, descrever e entender as atividades que envolvem cada cargo em uma organização é importante tarefa dos gestores de recursos humanos. A descrição de cargos é um processo que consiste em determinar, pela observação e pelo estudo, os fatos ou elementos que compõe a natureza de um cargo e o torna diferente dos demais cargos existentes na organização (OLIVEIRA, 2007). Chiavenato (2002) reforça que se deve procurar descrever o conteúdo do cargo contextualizando: o que faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz, ou seja, quais são os objetivos do cargo, metas e resultados a atingir. A análise de cargos é a definição da relação dos requisitos dos ocupantes dos cargos. Nela estão relacionadas às características mínimas que a pessoa deve possuir para desempenhar a atividade do cargo.

Quanto à avaliação do desempenho, esse tem o objetivo da avaliação do desempenho é identificar entre os integrantes da organização os pontos fortes bem como os pontos que merecem ser trabalhados e aprimorados, e utilizá-los como opinião para o planejamento das ações, visando melhorar o desempenho individual de cada colaborador e consequentemente da organização como um todo. Segundo Marras (2009, p. 173), a avaliação de desempenho, “é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos”. O processo de avaliação de desempenho auxilia a administração de recursos humanos com informações sobre o rendimento dos funcionários e fornece base para tomar decisões sobre definições de salários, promoções, demissões, necessidades de treinamento, planejamento de carreiras entre outros. A avaliação de desempenho ao final tem o objetivo de proporcionar o crescimento e desenvolvimento da pessoa avaliada e influenciar que as pessoas sejam mais produtivas, pois, geralmente elas receberão pelo alcance de metas e objetivos.

REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS SOCIAIS

Administração de salários Administração de salários é um conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização, proporcionando o equilíbrio interno, bem como salários competitivos em relação ao mercado proporcionando o equilíbrio externo (CHIAVENATO, 2002). As recompensas são os retornos que os colaboradores recebem em troca dos serviços prestados à organização. Vale destacar que recompensar os colaboradores também significa custos para a empresa, devendo ser realizada uma análise entre custos x benefícios que cada funcionário representa à organização. Chiavenato (2004) ressalta que os sistemas de recompensa devem trazer alguma vantagem ou retorno à organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribuições à mesma.

Para o autor Chiavenato (1999), os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio interno e externo. Em outros termos, deve haver compatibilidade de salários dentro da organização para gerar equilíbrio interno e também no mercado para acompanhar o equilíbrio externo. O equilíbrio interno é garantido através da avaliação e classificação de cargos. O equilíbrio externo é obtido através de pesquisas salariais para verificar o que o mercado de trabalho está pagando. A pesquisa salarial tem por objetivo conhecer o mercado e permitir que a empresa pesquisadora promova o equilíbrio externo por meio de salários compatíveis com as outras empresas, evitando em contrapartida a prática de salários defasados para maior ou menor em relação ao mercado (NASCIMENTO, 2001, p. 102).

Por outro lado Pontes (2002), afirma que “o equilíbrio interno é conseguido pela correta avaliação dos cargos, de forma a manter uma hierarquia”. O equilíbrio interno é um fator muito importante, principalmente no quesito remuneração, porque os colaboradores comumente julgam a equidade de seus salários e benefícios comparando-os com os demais colaboradores. A insatisfação com a remuneração, muitas vezes são provenientes da diferença de remuneração entre cargos e pessoas, sem que existam visivelmente maiores conhecimentos, capacidade, responsabilidades e produtividade. O desenvolvimento criterioso e eficiente de um programa de cargos e salários é a melhor forma de proporcionar e manter o equilíbrio interno e externo dentro da organização.

Em relação aos planos de benefícios sociais, esses são aspectos importantes no pacote de remuneração, proporcionando vantagens indiretas e complementando a remuneração dos colaboradores, promovendo a satisfação e motivação dos mesmos e consequentemente fortalecendo a organização no mercado. O autor Lacombe (2005), ressalta que as empresas que oferecem benefícios conseguem ganhar competitividade no mercado de trabalho atraindo e retendo pessoal de melhor nível. Na opinião de Chiavenato (2004), os benefícios podem ser constituídos de pagamentos financeiros indiretos, que incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de educação, descontos em produtos da companhia etc. Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. Podendo ser financiados, parcialmente ou totalmente, pela empresa, contudo, constitui sempre meios indispensáveis na manutenção da força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade (CHIAVENATO, 1998, p. 425)

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

Um processo de treinamento tem o propósito de desenvolver o potencial dos funcionários com o objetivo de aumentar o conhecimento e a perícia dos mesmos, direcionando-os, às questões do trabalho envolvendo atividades práticas, operacionais e técnicas, em que os treinados recebem instruções para a realização de determinadas tarefas. Lacombe (2005), define treinamento como qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentando sua capacidade ou preparando-a para exercer novas funções ou atividades. Para Marras (2002, p.145) “o treinamento produz um estado de mudança no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um.” Marras (2000), ainda complementa destacando o treinamento como um processo de assimilação cultural em curto prazo, objetivando repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas diretamente com a execução de tarefas.

Diante do exposto, o desenvolvimento organizacional busca integrar o desenvolvimento juntamente ao treinamento, aprimorando as habilidades das pessoas, aproximando-as dos negócios, aumentando a sua participação, integração e aprimorando as carreiras às responsabilidades e competências. Para Marras (2009 p. 299), “o desenvolvimento organizacional, diz respeito às responsabilidades de planejar e acompanhar o crescimento organizacional, no seu todo, ao longo do tempo, garantindo que os objetivos estrategicamente traçados mantenham-se no rumo.” Marras (2009) ainda complementa, que o desenvolvimento organizacional é um processo estratégico de mudança planejada de longo prazo, que objetiva alavancar a organização a estágios cada vez mais avançados, ao mesmo tempo em que integra metas individuais, grupais e empresariais.

HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO E RELAÇÕES TRABALHISTAS

O ambiente de trabalho possui dois tópicos considerados fundamentais para um bom funcionamento da organização: a segurança e a higiene do trabalho. Ambas são atividades associadas e atingem diretamente a produção e os empregados no ambiente organizacional. “A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta e indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador no que diz respeito à aquisição de patologias tipicamente relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele” (MARRAS, 2009, p. 221). Para Chiavenato (2002, p. 431), “A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.” A respeito de segurança, Chiavenato (2002), elucida que a segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes instruindo as pessoas da implantação de práticas preventivas. Complementando, Lacombe (2005), destaca que a insegurança é um gravíssimo problema não só para o acidentado, mas também para a empresa, pois acidente de trabalho representa custos à organização e que se tornam elevados de acordo com a gravidade do ocorrido.

A política de relações trabalhistas trata da relação entre a organização e seus membros, envolvendo questões ligadas ao trabalho de maneira geral e as negociações e acordos tratados com os sindicatos. Dentre os meios de ações sindicais utilizados como mecanismo de se conquistar as reivindicações da categoria, a greve é o meio mais conhecido seguido das formas ilícitas de pressão sindical. Greve segundo Chiavenato (2002, p. 463), “é a suspensão temporária, coletiva e pacífica do trabalho como forma de conquistar certa reivindicação trabalhista, geralmente determinada pelo sindicato dos trabalhadores ou pelos próprios trabalhadores”.

Se de um lado existe o sindicato que defende os interesses dos trabalhadores, de outro as empresas utilizam certos meios de pressão contra os trabalhadores, como o locaute e a lista negra. Segundo Chiavenato (2002 p. 467), “Locaute (do inglês: lock-out) é a parada patronal, isto é, o fechamento temporário da empresa, determinado pelos seus dirigentes ou pelo sindicato patronal, como meio de pressão nas negociações sindicais com seus empregados”. Finalizando, o autor ainda explica que a lista negra é um procedimento ilegal que cria uma relação de todos os trabalhadores desligados por motivos de ações sindicais ou judiciais, distribuída às empresas filiadas a fim de que sua admissão seja impedida na defesa dos interesses daquelas empresas. Para evitar procedimentos extremos como os citados acima, as partes geralmente adotam o processo de negociação para buscar idéias e propostas com vistas a fim encontrar o senso comum que produzam resultados satisfatórios para ambos os envolvidos. Lacombe (2005), diz que a negociação é um instrumento mais eficaz para se conseguir chegar a uma solução que atenda os interesses das partes estabelecendo um relacionamento ganha-ganha. Ainda para Lacombe (2005, p. 275), “Uma boa negociação é aquela em que todos saem satisfeitos, achando que conseguiram o que era mais importante”.

CONTROLE DE PESSOAS E BANCO DE DADOS

O processo de controle é uma atividade que pode apresentar significados diferentes, que dependem de sua função ou área específica em que está sendo aplicado, contudo, de maneira geral o controle visa verificar se as diferentes áreas da organização estão trabalhando de acordo com o previsto, ou seja, se as atividades estão sendo executadas dentro do planejado de modo a assegurar a busca pelos objetivos organizacionais. Chiavenato (2002), explica que o controle é a ação que ajusta as operações aos padrões predeterminados e sua base de ação é o feedback, visando assegurar se tudo ocorre conforme o planejamento adotado e os objetivos preestabelecidos, apontando erros e falhas para retificá-los e evitar sua reincidência. Chiavenato (2002), ainda afirma que o controle envolve um processo composto por quatro etapas: estabelecimento de padrões desejados, observação do desempenho, comparação do desempenho com os padrões desejados e ação corretiva para eliminar ou corrigir desvios.

Os sistemas de informação de uma empresa e seu banco de dados são considerados ferramentas fundamentais para um eficiente controle dos recursos humanos e organizacionais. Do ponto de vista gerencial o sistema de informação ocupa um papel importante no desempenho dos gerentes, principalmente nas tarefas de planejamento e controle. Chiavenato (2002), ressalta que sob o aspecto específico de controle, o sistema de informação gerencial deve proporcionar informações relevantes para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação, proporcionando vantagens competitivas da organização frente a seus concorrentes.

Created By
Lucas Campos Moura
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