Projectmanagement dimitri mehciz

Kiezen voor een project?
  • Unieke elementen én enige onzekerheid
  • Tijdgebonden: duidelijk begin en einde
  • Vaak eenmalig: vernieuwing, verbetering
  • Gebruik van (schaarse) middelen
  • Meestal multi disciplinair
  • Dringende noodzaak t.a.v. het te bereiken doel
  • Zekere mate van complexiteit
Organisatie afwegingen 
  • Uniek = geen ervaring = risico = kans op mislukken
  • Impact op de organisatie
  • Groot belang van slagen
  • Financieel risico
  • Politiek gedoe voorkomen
  • Behoefte aan beheersing
  • Zicht op activiteiten medewerkers
Manieren van werken in een organisatie
Principes PMW
  1. Eerst denken en dan doen (de voorbereiding kost tijd)
  2. Een project is resultaat gericht
  3. Afspraak is afspraak
  4. Projectmatig werken is structureren, plannen en beheersen
  5. Scheiden van projectrollen : elke rol kent haar eigen verantwoordelijkheden
Wanneer Succesvol ?
  • Bereiken van de organisatie doelstelling
  • Opdrachtgever bereikt zijn voordelen
  • Behoeften van de betrokken partijen worden bereikt
  • Resultaat volgens specificaties, op tijd binnen budget
  • Behoefte van medewerkers aan het project
  • Het levert winst op

Succesvoorwaarden
  • Noodzaak
  • Duidelijk doel / resultaat / scope
  • Gemotiveerde stakeholders / sponsers (wil)
  • Afdwingbaar : belangrijk & urgent
  • Eenheid van commando: projectstructuur!
  • Duidelijk begin en een duidelijk einde: fasering!
  • Gezamenlijk belang gaat voor het deelbelang (geen onderlinge strijd)
  • Discipline
  • Budget
  • Tijdsdruk en beperkte middelen
Projectmanagement opbouw

De projectopdracht

De basis van een project (de project opdracht)

  • Doel (sluit aan op de strategie, vaak beschreven in effecten)
  • Resultaat (Smart. Wat kunnen we vast pakken)
  • Scope (binnen en buiten scope)
  • Programma van eisen

De opdrachtgever heeft een doel, de projectleider een resultaat. Het resultaat past in het doel. Soms is er meer nodig dan alleen doet projectresultaat .

Een projectresultaat en prioriteiten

Een projectresultaat is altijd concreet en bij voorkeur SMART geformuleerd. Het resultaat kent meerdere bestanddelen, moment van opleveren, de kosten, of specifieke functies zijn de meest voorkomenden. Het identificeren van het belangrijkste bestanddeel helpt de projectleider prioriteiten te stellen .

De start van een project

De start van een project

  • Randvoorwaarde: Er moet een duidelijke opdrachtgever zijn die ambassadeur wil zijn. De opdrachtgever zoekt een projectleider.
  • De start van een project is het intake gesprek
  • Wat zijn de wensen? Wat is het doel? Geen veronderstellingen!
  • Luisteren, open vragen stellen, doorvragen en samenvatten
  • Wat is het resultaat? Welke aanvullende eisen?
  • Wat zijn de krachtenvelden? ( de context van een project)
Resultaat intake gesprek 
  • Wat is de uitdaging van het project?
  • Wat is de aanleiding van het project?
  • Wat is het doel, wat is de verbinding met de strategie?
  • Wat is klaar als het project klaar is? (resultaat)
  • Wat is de afbakening van het project? Wat doen we wel / niet
  • Welke effecten beoogt de opdrachtgever?
  • Wat zijn de randvoorwaarden van het projectteam? Tijd, geld en kwaliteit
  • Welke relatie ligt er met andere projecten?
Het projectcontract

Het eerste projectcontract bevat tenminste : een aanleiding, een doel, een resultaat en een scope. Daarnaast een inschatting van het budget, de organisatie, de doorlooptijd en de risico's. Een projectcontract =

  • Het eerste beslis document
  • Het schept ondubbelzinnigheid
  • Markeert de afronding van een projectfase
Scope: het afbakenen van een project
  • Alles waar verwarring over kan ontstaan
  • In & buiten scope : Tijd / Afdeling / Inhoud
  • Zorgt voor scherpte (SMART)
  • Werk verdelen in duidelijke pakketten
  • Kunt delegeren
  • Risico beheersen
Programma van eisen
  • Welke randvoorwaarden? (keurmerk, wettelijke eis, andere projecten)
  • Functionele eisen: prestaties van het op te leveren product
  • Operationele eisen: eisen qua toepassing door de gebruiker (onderhoud e.d.)
  • Ontwerpbeperkingen: bepaald hulpmiddel, voorkeursoplossing
  • Acceptatie criteria en wie accepteert?
Prioriteiten stellen in een project
  • Must have: eisen van essentieel belang, het resultaat is anders niet bruikbaar
  • Should have: het zou mooi zijn, maar je kan er eventueel buiten
  • Could have: kunnen eenvoudig weg gelaten worden
  • Want to have, but will not have this time around: bij de volgende versie

De keuze wordt veelal bepaald in de driehoek: tijd, geld of kwaliteit.

Omgaan met scope wijzigingen 

Verandering hoort er bij, dagelijks!

  1. Leg de verandering vast: Impactanalyse.
  2. Wie wil de verandering?
  3. Waarom wil men veranderen?
  4. Wat betekent dat voor de beheersplannen?
  5. Wie keurt de verandering goed?

Tip: ontwerp een veranderprocedure.

Tip: straal de “can do” mentaliteit uit!

Faseren van een project

Waarom een projectaanpak (faseren)?

  • Maakt de voortgang duidelijk
  • Overzicht: ordenen van het proces
  • Iedere fase heeft zijn eigen opdracht
  • Geeft de opdrachtgever beslis momenten
  • Van grof naar fijn
  • Eerst denken en dan pas doen
Initiatie fase 
  • De noodzaak: het waarom van het project?
  • Het doel van het project
  • Het resultaat van het project (SMART)
  • Wie is de opdrachtgever?
  • Een globale projectfasering (landkaart)
  • Hele globale beheersingsplannen (wat moet er gebeuren aan taken en taken combineren)
  • Op papier: anders gebeurt het niet, communiceren, formele duidelijkheid

Vragen om te beantwoorden

  • Is het haalbaar? Is het realistisch?
  • Is alle informatie beschikbaar?
  • Is er draagvlak
  • Is een project de oplossing?
  • Zelf doen of uitbesteden?
  • Wat doen andere projecten?
  • PSU organiseren?
Definitie fase
  • Wat moet er nu precies klaar zijn? Resultaat vast stellen.
  • Daarna volgt een meer gedetailleerde uitwerking van de werkzaamheden (WBS)
  • Een globale uitwerking van de projectopzet. Globale beheersplannen.
  • Afspraken over de acceptatie criteria over ieder (deel) resultaat. Wie, wanneer, hoe lang etc.
Ontwerpfase 
  • Keuze voor de oplossing
  • Een gedetailleerde uitwerking van de werkzaamheden (WBS)
  • Een strakke uitwerking van de projectopzet. Strakke beheersplannen.
  • De projectweg is duidelijk. De kosten, doorlooptijd, kwaliteit, communicatie etc Alles is in kaart gebracht.
  • Selectie van informatie die bruikbaar en betrouwbaar is
  • Welke oplossingen zijn er allemaal mogelijk?
  • Toetsen en selecteren van de oplossingen. Iedere oplossing voorzien van een globale risico analyse en inschattingen op tijd, geld en kwaliteit.
  • Presenteren oplossingen, voorkeur aangeven en vragen om besluitvorming
Voorbereidingsfase 
  • Controles
  • Staat alles klaar?
  • Wat is er nog nodig?
  • Realisatie scenario of een Draaiboek
  • Go / no go
  • Opstellen van werkinstructies . Werktekeningen laten maken
  • Offertes aanvragen en over besluiten. Inhuren expertise?
  • Voorcalculaties. Materiaal bestellen Vergunningen aanvragen
  • Controle op oplossing: voldoet het aan het programma van eisen.
  • Alle gemaakte afspraken controleren. Is iedereen op de hoogte? Zijn alle contracten getekend?
  • Is de situatie nog steeds dezelfde?
Uitvoeringsfase 
  • Praktijk en Projectplan komen niet overeen? Bijstellen, veranderen, vermijden
  • Op zoek naar schuldigen? Of het project redden?
  • Managen van verwachtingen: MUSCOW
  • Van project naar individuele planning: commitment creëren.
  • Wat ga jij doen om het tot een goed einde te brengen?
  • Effecten van goed risico management
Nazorg fase 
  • Controle op tijd / geld / kwaliteit
  • Is het project succesvol?
  • Is het project overgedragen aan de organisatie
  • Wanneer stopt het project? Wat moet er nog gebeuren?
  • Wat hebben we geleerd? Wat was goed? Wat kan beter?
Het projectplan

Wat is het?

  • Geboorte akte van het project
  • Uithangbord (marketing tool)
  • Zakelijk beslisdocument
  • Psychologisch commitment
  • Inzicht in het hele proces
  • Projectdefinitie – activiteitenplan – beheersplan in één lijn
  • Heldere verwachtingen
  • Vervolg op de projectopdracht
Wat staat er minimaal in?
  • Wat gaat mijn project bewerkstelligen?
  • Wat levert het project op?
  • Wie gaan er meewerken?
  • Wat kost het en wanneer is het klaar?
Hoe maak je een projectplan?
  • Input klant
  • Input team
  • Input ervaring
  • Input kennis van buitenaf
  • Ga ervan uit dat je niet alles vast kan leggen
  • Liever meer tijd voor een goed plan dan overhaast beginnen: Haastige spoed is zelden goed……
Een mogelijke aanpak
  • Briefing
  • Vaststellen Workbreakdown
  • Vaststellen risico’s, aannames en randvoorwaarden
  • Vaststellen budget en planning
  • Schrijven projectplan
  • Na acceptatie, team samenstellen en beginnen.
Een project plannen

Het nut van plannen

  • If you don’t plan where you’re going, you end up elsewhere!
  • Schept overzicht
  • Preventie voor Chaos (improviserend werken)
  • Synergie in taken
  • Helpt je tegen wijzigingen
  • Activiteiten staan centraal
  • Eis: Je zal van te voren tijd moeten investeren.
Doel van plannen
  • Totale doorlooptijd van een project
  • Totale capaciteit van een project: kosten in beeld
  • Gevolgen van wijzigingen en aanpassingen
  • Organisatie van mensen
  • Voortgangsbewaking en beheersing
  • Verantwoording kunnen afleggen
  • Activiteiten / Middelen / Mijlpalen / Geld
Soorten planningen 
  • Lineair:achter elkaar
  • Iteratief (cyclisch): opeenvolgend
  • Parallel: gelijktijdige deelprojecten

Tips:

  • Zo volledig mogelijk qua activiteiten. Doe dat niet alleen
  • Voldoende diepgang qua detail. Wanneer genoeg?
  • Goed vastleggen van procedures
  • Leg mijlpalen op voorhand vast (beslismoment)
De aanpak 
  1. De WBS
  2. Een logische volgorde
  3. Schat de doorloop tijden per activiteit
  4. Ontwerp het kritisch pad
Struikelblokken
  • Activiteiten vergeten
  • Doorlooptijden vergeten
  • Afhankelijkheden niet overzien
  • Te laat beginnen
  • Te veel tegelijk
  • Overzicht verliezen
  • Externe factoren
  • Risico's treden toch op
Risico management is pro actief
  • Omgaan met het onbekende
  • Profiel project: stakeholders risiconemers of vermijders?
  • Profiel project: organisatie factoren (type organisatie / historie)
  • Identificeren: brainstorm, orakel, interviews, ervaring, SWOT analyse
  • Identificeren factoren: tijd, budget, kwaliteit, scoop, ICT, economie, team, organisatie, informatie

Risico inschatten

Kans x impact : wat is belangrijk en wat is niet belangrijk?

Risico strategie 
  • Vermijden: verander het plan, mag niet optreden!
  • Afbuigen: een ander verantwoordelijk maken v.b. verzekering, uitbesteden
  • Beperken impact: taak naar voren halen, extra maatregelen, meer kwaliteit of hulpbronnen
  • Accepteren: ja kan niets doen óf je neemt het risico gelet op de kosten van maatregelen. (kwantitatieve risico analyse)
  • Ruimte nemen: budget en hulpbronnen reserveren
  • Kwaliteitslimieten opstellen per deelproduct
  • Inzicht verwerven met gevolg en oorzaak diagrammen (inzicht krijgen)
  • Voortdurend scannen en dat ook organiseren
Het risico proces
Tips ?
  • RM aansluiten bij bestaande werkwijze, géén nieuwe aanpak (risico op zich!)
  • RM volgt zeggenschap. Wie verantwoordelijk is, blijft dat
  • RM is de verantwoordelijkheid van elk PL
  • Inhoudelijke rol expert
  • Ondersteunende rol administratief
  • Aanjagende rol projectleider
Projectorganisatie
  • De opdrachtgever
  • De projectleider
  • Het projectteam lid
  • De projectomdersteuner
  • Het projectbureau
  • Stakeholders: direct belanghebbenden
  • Projectomgeving : externe partijen
  • Sponsoren
De opdrachtgever
  • Communiceert met de top van de organisatie
  • Heldere opdrachtformulering
  • Neemt go / no go besluiten
  • Stelt recources beschikbaar: mensen, middelen en geld
  • Stelt de scope tussentijds bij en accordeert planningsveranderingen
  • Ondersteunt, coacht en helpt de projectleider
  • Blijft eindverantwoordelijk, stuurt (samen met) de projectleider
  • Accepteert de tussen resultaten
  • Maakt zich sterk voor het project
Valkuilen in relaties met opdrachtgevers
  • Non relatie : Zgn wel betrokken, maar nooit tijd of beschikbaar.
  • Draaideur relatie : vandaag dit, morgen dat. Veel scope wijzigingen
  • Opdracht of macht relatie : projectleider moet alleen uitvoeren
  • Overname relatie: de opdrachtgever doet het meeste zelf
  • Paraaf relatie : verwijzen naar anderen voor akkoord
  • Partner relatie: wat projectleiders nastreven. Samen optrekken, ieder binnen de eigen verantwoordelijkheid. Vertrouwen en openheid
Projectleider: wat verwacht de opdrachtgever?
  • Baas van het project durven zijn, krijgt zaken voor elkaar
  • Aan de projectleider kunnen delegeren
  • Een "can do" houding, zoekt actief naar oplossingen
  • Pro actief zijn, voelt zich verantwoordelijk voor het project
  • Vertrouwen kunnen geven
  • Signaleren, spontaan informeren, dviseren en communiceren
  • Maakt het projectplan, stelt rapportages op
  • Leidt de projectgroep vergaderingen
  • Stuurt op tijd, geld en specificaties. Leidt het project.
  • Een kritische sparringpartner
  • Professioneel en zakelijk, geen stokpaardjes
  • Samen: een heldere taakverdeling
  • Stelt een projectteam samen en is daarvoor verantwoordelijk
  • Durft te escaleren
Verwachtingen naar de opdrachtgever 
  • Een samenwerkingsrelatie gebaseerd op vertrouwen
  • Maakt zich sterk voor het project,
  • Kan zaken afdwingen in de organisatie
  • Beschikbaar voor overleg, coaching en meedenken
  • Heldere opdrachtverstrekking
  • Stelt menskracht en geld beschikbaar
  • Standvastig, geen voortdurende scope wijzigingen
  • Er is ruimte om fouten te maken
  • Geeft het podium aan de projectgroep
  • Betrokken, enthousiastme voor het project
  • Durft te escaleren en af te dwingen
  • Een zakelijke houding met aandacht voor de relatie
  • Besluitvaardig
  • Realiseren dat we afhankelijkheden bestaan
  • Inzet naar capaciteiten
De projectomgeving
  • De opdrachtgevende organisatie
  • Sponsoren
  • Afnemers van het resultaat
  • Gebruikers van het resultaat
  • De leveranciers van het project
  • De projectleider en de projectgroep leden
  • Besluitvormers
  • Supportgroepen
De projectomgeving managen 
  • Partmers
  • Bondgenoten
  • Tegenstanders
  • Opportunisten
  • Twijfelaars

We kunnen meerdere strategieën inzetten :

  • Mee laten beslissen
  • Meerwerken
  • Meedenken
  • Mee laten weten

De strategie keuze hangt af van het belang en de invloed van de actor. Het vormt de basis van het communicatie plan

Succes

Report Abuse

If you feel that this video content violates the Adobe Terms of Use, you may report this content by filling out this quick form.

To report a Copyright Violation, please follow Section 17 in the Terms of Use.